Por Amity Shlaes Presidente de la Fundación Coolidge En mayo de 1938, el noveno año de la Gran Depresión, un ministro del condado de Columbia, Pensilvania, buscaba un tema para su sermón. En el pasado, el ministro, CR Ness, había hablado a los miembros de la Iglesia Evangélica de North Berwick sobre una variedad de temas: la carta de Pablo a los filipenses, el poder sanador de Jesús. Aconsejó a las familias sobre sus vidas privadas, seleccionando temas como “La vida devocional de los hombres” o “Trampas para los jóvenes”. Esta vez, sin embargo, el reverendo Ness eligió el libro de Job. Y no es de extrañar. En 1938, el condado de Columbia se sentía como Job. El libro comienza con Job en su mejor momento, tan justo y próspero que se lo conoce como "el hombre más grande del Este". Pero Dios permite que el Diablo juegue con Job y lo ponga a prueba con pruebas tras pruebas. Una tras otra, la fortuna de Job, su familia, su salud son arrebatadas. Desde principios de la década, el condado de Columbia había soportado su propia serie de pruebas: desempleo, escasez de efectivo, ejecuciones hipotecarias, comidas a base de solo tomates cocidos o ninguna comida en absoluto. El asedio fue minando gradualmente la confianza de los ciudadanos en su propio futuro. “¿Por qué sufren los piadosos?”, preguntó Ness a su rebaño. ¿Estaba Dios poniendo a prueba la fe del condado de Columbia? “Esta será una serie muy oportuna”, comentaron los editores del periódico local, Berwick Enterprise . Los antiguos sufrimientos de Job y su fe sostenida consolarían a la gente ahora, “en estos días de depresión”. Los feligreses de Ness no eran los únicos que se sentían desesperados. En la cercana Allentown, dos años antes, ciudadanos con escasez de dinero y subempleados habían marchado hacia la capital del estado y habían ocupado la galería del Senado. Filadelfia, también cercana, había sido conocida en su día como El Taller del Mundo. Ya no. En los primeros años de la Depresión, las familias hambrientas se rebelaron. Ahora, dos de cada diez todavía buscaban trabajo. Tales problemas asolaban a todas las regiones, y con tal severidad que los estadounidenses de todas partes sentían una sensación de retribución bíblica. La sequía había asolado los estados occidentales durante muchas temporadas, empobreciendo a los agricultores. Muros negros de polvo, algunos de una milla de altura, descendían sobre las ciudades agrícolas, destruyendo cosechas y granjas, y recordando los castigos de Job: “un gran viento vino del desierto, y azotó las cuatro esquinas de la casa”. Fue el Libro del Éxodo lo que cruzó por la mente de un columnista cuando otra plaga, la de los saltamontes, cubrió los campos, devorando las cosechas. “Los saltamontes son langostas”, como en las plagas que sufrió el Faraón, escribió el columnista. La llegada de los saltamontes fue “el equivalente estadounidense de la plaga bíblica que azotó a Egipto”. 1 Más tarde, el cantante folk Woody Guthrie recordaría que muchos creían que estaban sufriendo lo mismo que los egipcios. “Vimos cómo la tormenta de polvo se acercaba como el Mar Rojo”. 2 En la primavera de 1938, cuando Ness predicó sobre Job, el desempleo en el sector de la construcción superaba en promedio el 40%. En todo el país, uno de cada cinco trabajadores seguía sin trabajo, o lo estaba de nuevo. Parecía que Dios estaba realmente castigando la tierra. Después, en los años 1940 o 1950, al recordar su estado de entumecimiento, muchos estadounidenses todavía trataban la recesión que duró una década como una prueba divina o, más a menudo, como un gran misterio, que era mejor dejar sin explorar. Las ocho décadas de prosperidad que han transcurrido desde entonces no han hecho más que acentuar el aura de misterio que rodea a la Depresión, en parte porque los hechos sobre ella escapan a nuestro conocimiento. Hoy en día, incluso la idea de un desempleo superior al 10% nos asusta; el desempleo se mantuvo obstinadamente por encima de la línea del 10% durante toda la década de 1930. Hoy consideramos que un mercado de valores en alza es nuestro derecho de nacimiento nacional. Tras el desplome inicial desde un máximo de 381 puntos en 1929, el mercado se mantuvo bajo durante más de una generación, y alcanzó su nivel de 1929 recién en la década de 1950. Quienes más han empañado el historial han sido los que están mejor preparados para arrojarlo luz sobre él: los académicos. En gran medida por lealtad al presidente que nos dirigió durante el período de la Depresión, Franklin Roosevelt, muchos historiadores no han estado dispuestos a investigar el efecto del programa de recuperación plurianual de Roosevelt, el New Deal. Los economistas, especialmente los profesores de economía, están dispuestos a culpar del duro período posterior a la crisis a la incapacidad de la Reserva Federal para suministrar suficiente liquidez (dinero). Pero, con algunas excepciones, el comercio económico descuida la siguiente pregunta obvia: ¿qué pasó con los años que siguieron? ¿Por qué la recuperación no volvió después de cinco años, o después de siete? Después de todo, no fue un shock deflacionario, por fuerte que fuera, lo que convirtió la depresión inicial, con minúsculas, en una Gran Depresión, con mayúsculas. Fue la duración lo que hizo grande a la Depresión. Ya sean monetaristas o keynesianos, los economistas responden a las preguntas de sentido común sobre los años posteriores con una sola línea: “Eso es complicado”. Es como si se hubiera colocado un cartel sobre el período para intimidar a los curiosos: “Aquí hay dragones”. De todos modos, la duración de la Depresión es importante. En la actualidad, los políticos invocan rutinariamente el New Deal como modelo de inspiración, sin ahondar en la evidencia de sus efectos. Lo hacen a pesar de que el New Deal nunca, ni siquiera ocho años después, cumplió con el objetivo principal de Roosevelt de “poner a Estados Unidos a trabajar de nuevo”. En realidad, la ausencia de recuperación en la década de 1930 no es tan misteriosa. Los desastres naturales contribuyeron a la difícil situación de las granjas. La sequía de la década de 1930 fue inusualmente severa. Los veranos fueron inusualmente calurosos. Mientras que el "poderoso viento" del Dust Bowl fue resultado de un desastre ecológico provocado por el hombre: la labranza excesiva de decenas de miles de acres. La ausencia de una recuperación general también tiene su explicación. Al fin y al cabo, las recuperaciones son como las personas: toman decisiones. En cada año de la década de 1930, la recuperación examinó el panorama económico y optó por mantenerse alejada durante un tiempo más. Los hechos simples explican en buena medida por qué cada año (y por razones ligeramente diferentes) la recuperación se ausentó. Los mismos hechos revelan los peligros de la fe (no la fe religiosa, sino la fe política). Esta historia comienza con los desplomes del mercado antes de 1929, que se produjeron con regularidad a finales del siglo XIX y principios del XX. En aquellos años, nuestras leyes no encomendaban al gobierno federal la gestión de la economía. Cuando la economía se tambaleaba, tenía que recuperarse por sí sola. Se creía que el sector privado tomaría y debería tomar la iniciativa. El Congreso limitó la tarea del gobierno federal a la disciplina presupuestaria que mantendría estable la moneda. Más tarde, el Congreso creó una nueva institución para ayudar a la gestión del dinero, la Reserva Federal. Sin embargo, la mayor parte de la labor de socorro la llevaron a cabo los estados. En una situación así, el mercado determina hasta qué punto caen los precios, incluso el precio de la mano de obra. Y esto no es necesariamente malo. Cuando las empresas son menos rentables, los empleadores tienen menos fondos para pagar los salarios. La medida obvia para los empleadores es reducir los salarios. La mayoría de los trabajadores prefieren un salario más bajo a perder sus empleos por completo. A principios de los años 1920, como ha demostrado James Grant, Washington y la joven Reserva Federal abordaron una grave recesión reduciendo a la mitad el gasto federal y aumentando las tasas de interés. Estas medidas hoy se considerarían contraintuitivas, por decirlo cortésmente. En el mismo período, un nuevo presidente, Warren Harding, envió una señal: no había necesidad de una gran reforma por parte del gobierno, a pesar de la recesión. Las grandes reformas podrían impedir la recuperación; lo que necesitaban las empresas era la seguridad de que el gobierno no haría cambios gigantescos. “Ningún sistema modificado obrará un milagro”, dijo Harding. “Cualquier experimento descabellado sólo aumentará la confusión. Nuestra mejor garantía reside en la administración eficiente de nuestro sistema probado”. Al atacar la pesada carga de los impuestos de posguerra, Harding, una vez elegido, dejó en claro al público que tenía la intención de reducir los impuestos donde y cuando pudiera. Menos cargas liberarían al sector privado para sacar adelante al país. Así fue. De hecho, la economía se recuperó tan rápidamente que la crisis de principios de los años 20 se conoce hoy como la Depresión Olvidada. Los precios de las acciones aumentaron espectacularmente, más del triple en el transcurso de la década. Los empleos se materializaron y, lo más importante, el nivel de vida aumentó. Las ganancias de productividad significaron que la antigua semana laboral de seis días podía reducirse a cinco días. Eso le dio a Estados Unidos un regalo que todavía disfrutamos: el sábado. Tal vez el mejor símbolo de la aceleración general de los años 20 provino de la línea de producción de Henry Ford. A principios de la década, el automóvil estándar, el Modelo T, podía alcanzar la impresionante velocidad de 40 millas por hora. Pero el Modelo A, vendido a partir de 1927, se movía a 55 o 60 millas por hora. Cuando el índice Dow Jones de Industriales se aceleró y subió más de la mitad en el transcurso de un año, los ciudadanos esperaban, por supuesto, algún tipo de desplome del mercado. El otoño de 1929 lo produjo. Más allá de los precios inflados de las acciones, otros factores, bien documentados por los amplios estudios de los primeros años, exacerbaron la recesión posterior: los errores de la joven Reserva Federal, una crisis internacional, el colapso de los pequeños bancos vulnerables en todo el país. El Congreso aprobó, y el presidente Herbert Hoover estuvo de acuerdo, un arancel perjudicial, el Smoot-Hawley. La tolerancia de Hoover a los aranceles es particularmente lamentable, ya que Hoover sabía más: sus ideas sobre los costos de las perversas políticas de Versalles fueron tan agudas que se ganaron elogios incluso del más crítico de sus colegas, John Maynard Keynes. La caída del Dow en 1929 fue espectacular, pero a partir de noviembre el mercado comenzó a subir rápidamente, desde un mínimo de 199 a 294 en abril de 1930. Las tres caídas anteriores habían tenido una duración media de quince meses. 3 Por lo tanto, los ciudadanos razonaron, como lo harían hoy: “En igualdad de condiciones, la recuperación llegará pronto”. Pero esta vez, no todo era igual. Hoover, a diferencia de Harding o de su sucesor Calvin Coolidge, estaba dispuesto a actuar. De hecho, la reputación de salvador de Hoover fue lo que llevó a este ingeniero, inversor y no político a la presidencia. Hoover se había hecho famoso en la Primera Guerra Mundial al organizar y llevar adelante un programa para alimentar a los belgas hambrientos tras las líneas enemigas. Hoover había alcanzado mayor fama cuando dirigió un programa para alimentar a la Rusia revolucionaria. Ahora Hoover ansiaba organizar el rescate más glorioso de todos: el rescate de la economía estadounidense. Por ello, Hoover recurrió a medidas que sus predecesores, que “hicieron menos”, habrían evitado. En lugar de permitir que los mercados financieros tocasen fondo, Hoover trató de detener su caída, personalmente, despotricando contra los vendedores en corto, a quienes caracterizó peyorativamente como aquellos que llevan a cabo “incursiones en nuestros mercados con el propósito de obtener ganancias”. Hoover cargó con cargas a las empresas con un gran aumento de impuestos, elevando la tasa máxima del impuesto sobre la renta del 25% al ​​63%. Incluso las intervenciones menores de Hoover hoy parecen perversas: en un momento en que las transacciones eran difíciles, Hoover echó arena en los engranajes al introducir un impuesto a los cheques. A medida que avanzaban las maquinaciones del Presidente, la crisis bancaria se agravó y el Dow se desplomó nuevamente. No contento con entrometerse en los mercados, Hoover también intentó controlar los precios en otro ámbito nuevo: el trabajo. La economía no producía lo suficiente. Según una teoría entonces novedosa, unos salarios más altos impulsarían la recuperación porque darían vigor a los trabajadores y les permitirían gastar más, estimulando así la economía. La producción, decía Hoover, “depende de una gama cada vez más amplia de consumo que sólo se puede obtener a partir de otro poder adquisitivo, los salarios reales elevados”. Como ha señalado Lee Ohanian, de la UCLA, mediante una combinación de persuasión y presión bruta, Hoover obligó a los empresarios a aumentar el salario real medio en la industria manufacturera en un 10 por ciento.4 En 1931, Hoover y el Congreso codificaron su campaña salarial con la aprobación de la Ley Davis-Bacon. El propósito oficial de la Davis-Bacon era impulsar la economía mediante el gasto federal en proyectos de construcción en los estados. Pero la ley también ordenaba que los constructores pagaran “salarios prevalecientes”, lo que se traducía en salarios más altos, ya que Washington y los sindicatos tenían algo que ver en la fijación de los niveles. Las empresas en apuros tenían que cumplir si querían los contratos, pero apenas podían pagar los salarios. Así que las empresas redujeron las horas de trabajo –dramáticamente–, contrataron menos trabajadores o recontrataron más lentamente. Las quiebras bancarias hicieron su daño. También lo hizo la escasez de crédito. Aun así, la presión sobre los salarios importa más de lo que transmiten los libros de historia. En 1932, el desempleo alcanzó el 25 por ciento. El mismo año, el Promedio Industrial Dow Jones se desplomó aún más, cayendo a 41,2 en julio de 1932, o casi el 90 por ciento desde su máximo de 1929. Esas cifras asombrosas —y más asombrosas todavía porque se produjeron años después de la crisis— dejaron atónitos a muchos estadounidenses. Otros pensaron en revertir los problemas mediante la protesta. En 1932, unos 25.000 veteranos se congregaron en Washington para exigir al gobierno que les adelantara su “bonificación”, un paquete de pensiones que debía pagarse en 1945. El Congreso se estancó y durante meses los veteranos acamparon frente al Capitolio. Finalmente, el presidente envió tropas federales para desalojar los campamentos, quemando sus refugios improvisados. Uno de los candidatos presidenciales de ese año, Franklin Roosevelt de Nueva York, hizo ocasionalmente discursos conservadores, prometiendo recortar el gasto federal. Roosevelt también prometió ayudar al trabajador, al que caracterizó como “el hombre olvidado en la base de la pirámide económica”. Pero en otros discursos, Roosevelt, como un político de nuestros días, ensayó la retórica de la guerra de clases, atacando a los “príncipes de la propiedad”. Aunque Roosevelt no dejó en claro qué políticas promulgaría, en 1932 los votantes optaron por el cambio y lo eligieron. Durante el invierno de 1932-1933, una serie de quiebras bancarias aumentaron la ansiedad nacional. Como Hoover antes que él, el nuevo presidente rechazó la regla de “no cambiar” de Harding. De hecho, Roosevelt prometió lo contrario: “experimentación audaz y persistente”, acción por la acción, tanta acción que Roosevelt hizo que Hoover pareciera manso. En la primavera de 1933, el público estadounidense, que normalmente era resolutivo, estaba dispuesto a aceptar nuevas intervenciones. Los estadounidenses aceptaron, e incluso saborearon, la creciente costumbre de Roosevelt de convertir a las empresas en chivos expiatorios. También aceptaron la idea de que los expertos de Roosevelt, un grupo de profesores a los que rápidamente se apodó el Brains Trust, sabían más que ellos. Roosevelt fue presentado como una especie de pastor político, y los estadounidenses también se sintieron atraídos por eso. Hoy en día, los presidentes que hablan a través de nuevos medios ganan una popularidad especial: pensemos en Donald Trump en X. Entonces, un nuevo medio también hizo magia: la radio. Mientras los estadounidenses estaban sentados en sus salas de estar, la voz incorpórea de Roosevelt los tranquilizó: "Lo único que tenemos que temer es al miedo mismo". Pronto Roosevelt estaba dando charlas rutinarias a la población estadounidense, sus Fireside Chats. "Incluso si lo que hace está mal, están con él", comentó el humorista Will Rogers sobre el electorado y Roosevelt en el momento de la investidura. “Si él quemara el Capitolio, aplaudiríamos y diríamos: “Bueno, al menos logramos encender un fuego”. La terrible situación le dio a Roosevelt una licencia que no estaba al alcance de ninguno de sus predecesores, al menos no en tiempos de paz: la licencia para dirigir toda la economía, desde la política monetaria hasta Wall Street, la industria, la agricultura e incluso sectores entonces nuevos, como los servicios públicos. Con su New Deal, el presidente reivindicó esa licencia. En los famosos 100 días, su primera campaña legislativa, Roosevelt estableció docenas de grandes programas para supervisar o alterar prácticamente todos los sectores de la economía. La Administración Nacional de Recuperación, encargada de gestionar la industria, se convirtió en la pieza central del New Deal. No fue casualidad que el presidente eligiera a un general de brigada, Hugh Johnson, para dirigir la Administración Nacional de Recuperación (NRA, por sus siglas en inglés), y un águila azul como símbolo de la NRA. La NRA iba a ser una especie de campaña militar, que exigía la suspensión de la incredulidad. “No jueguen con ese pájaro”, advirtió Johnson. En virtud de estatutos que tenían visibles rastros del sindicalismo de Benito Mussolini, la NRA encargó a grandes empresas y líderes industriales que redactaran códigos para promover la eficiencia en sus mercados. Estos códigos detallaban con magnífico detalle hasta el precio que podía cobrar un limpiador por planchar pantalones o qué pollo debía matar primero un carnicero: todos los aspectos de la actividad diaria. Una teoría que aplicó la NRA fue una versión en caricatura de la cadena de montaje de Henry Ford. La elección del consumidor en el mostrador ralentizaba el comercio, decía la teoría, y, según sostenían los autores del código, ralentizaba la recuperación. Menos opciones acelerarían el ritmo de las transacciones. Hoy en día, las empresas ganan dinero precisamente porque ofrecen opciones a los consumidores. Starbucks me viene a la mente. Con el New Deal, esa elección quedó suprimida. Otro principio incorporado a la NRA era que los salarios y los precios debían mantenerse altos o subir. Todos los códigos, como informa Lee Ohanian, fijaban un salario mínimo para los trabajadores menos cualificados, y la mayoría fijaba también salarios para los trabajadores más cualificados. 5 Así, el New Deal amplió la política de salarios más altos de Hoover. Pocos se atrevieron a discutir que las empresas más pequeñas pudieran verse en desventaja por los códigos elaborados por los gigantes de la industria. Uno de ellos fue Carl Pharis, un fabricante de neumáticos de Newark (Ohio). Pharis detalló su situación en una carta al senador William Borah. Pharis Tire and Rubber era una pequeña empresa que, gracias a una gran disciplina, mantenía su cuota de mercado produciendo “los mejores neumáticos de caucho posibles” y vendiéndolos “al precio más bajo posible, con un beneficio modesto pero seguro”. El código de la NRA impuso un precio mínimo a los neumáticos que obligaba a los precios de los neumáticos Pharis a alcanzar los mismos niveles que los de los gigantes del sector. Con este sistema, incluso una empresa fiel al New Deal como la de Pharis fracasaría. “Sin duda, vamos camino de la ruina”, le dijo Pharis a Borah. Sin embargo, el absurdo de estos métodos pasó desapercibido, en parte porque fueron propuestos por grandes mentes, a pesar de que los miembros del Consejo de Cerebros no tenían mucha idea de cómo funcionaba en la práctica una empresa como Pharis Tire and Rubber, ni de qué papel podían desempeñar en el mercado los consumidores y vendedores, es decir, los individuos. El más perspicaz de los asesores de Roosevelt, Raymond Moley, captó la miope credencialismo de su compañero, Felix Frankfurter: Los problemas de la vida económica eran [para Frankfurter] asuntos que debían resolverse en un bufete de abogados, en un tribunal o en una mesa de negociaciones entre los trabajadores y la dirección. “El gobierno era el protagonista. Sus agentes eran sus abogados y comisionados. Los antagonistas eran los abogados de las grandes corporaciones. En el fondo estaban los oscuros directores a los que Frankfurter nunca llegó a conocer de primera mano… Estas figuras de fondo eran los propietarios de las corporaciones, los directivos, los trabajadores y los consumidores”. Los que se atrevieron a violar las normas de la NRA se enfrentaron a cargos criminales y a la cárcel: los padres de la NRA habían dado fuerza a sus estatutos. Una de las empresas a las que el Departamento de Justicia acusó fue una pequeña empresa mayorista de carnicería kosher de Brooklyn, Nueva York, Schechter Brothers. Un tercio de su industria ya había quebrado. Para sobrevivir, Schechter Poultry mantuvo los salarios más bajos de lo que mandaba el código avícola. Pagar salarios demasiado bajos fue uno de los muchos cargos que el Departamento de Justicia presentó contra ellos. En la cultura de los Schechter, a los clientes les gustaba elegir su propio pollo, como lo hacían en los antiguos mercados de aves de corral vivas de Europa. La elección era la ventaja de mercado de los Schechter sobre su nuevo antagonista, los supermercados. El código avícola establecía que los carniceros debían entregar al comprador el primer pollo que llegara a sus manos. Los Schechter temían, con razón, que negar a sus compradores esta opción los haría perder negocios, y permitieron que los clientes siguieran eligiendo. Eso surgió como otro cargo en su contra. Para ganar en público o en los tribunales, la administración Roosevelt recurrió sistemáticamente a la intimidación intelectual. En el caso Schechter, un fiscal federal, Walter Lyman Rice, escuchó a un comerciante de pollos, llamado Louis Spatz, explicar que le gustaba fijar precios bajos para ganar clientes, “como a cualquier otro negocio”. La fiscalía trató ese sentido común como ignorancia primitiva. Un diálogo entre Rice, un graduado de la Facultad de Derecho de Harvard, por un lado, y Spatz, un inmigrante que no sabía mucho inglés, por el otro, refleja la confianza con la que el New Deal ejercía su autoridad. Arroz: No eres un experto. Spatz: Tengo experiencia, pero no soy un experto… Rice: No has estudiado economía agrícola…. Rice: ¿O cualquier tipo de economía? Fiscalía: ¿Cuál es su formación académica? Spatz: Ninguno, muy poco. La Corte Suprema puso al matón en su lugar. En su opinión de 1935 sobre Schechter , los jueces anularon por unanimidad la NRA en su totalidad. El Tribunal Supremo incluso tuvo la suficiente confianza para hacer un juego de palabras sobre su decisión: la NRA debe desaparecer, “en los huesos y los tendones”, como dijo un juez. Pero mientras tanto, la Administración tiró y empujó la curva de demanda de otras industrias. El hambre todavía era común en todo el país. Sin embargo, la agencia corolaria de la NRA en la agricultura, la Administración de Ajuste Agrícola, obligó y pagó a los agricultores para que destruyeran sus cultivos, nuevamente sobre la base del principio de que menos producto haría subir los precios. Ningún agricultor de patatas podía producir más de cinco fanegas de patatas sin un permiso especial. “A pesar de los millones de veces que esas cartas cabalísticas han aparecido impresas”, escribió un columnista en 1935 de la AA, “no todos entienden completamente lo que significan”. En Maine, se dice, algunas autoridades incluso exigieron que los agricultores vertieran un tinte azul venenoso sobre las patatas adicionales, para asegurarse de que no se pudieran vender ni comer. En Texas, mulas que habían sido entrenadas durante mucho tiempo para caminar sobre las delicadas hileras de algodón ahora eran conducidas sobre esas plantas para destruirlas. Las mulas se resistieron, como informaron los periódicos. 6 Los agricultores no veían con buenos ojos la lógica del plan de reducción de las cosechas, pero, como no tenían dinero, se mostraron reacios a rechazar los generosos pagos. En Texas, donde Lyndon Johnson trabajó para el New Deal, los agricultores recibieron en 1934 unos 50 millones de dólares por cumplir con el recorte de la producción. Los consumidores fueron más francos. Después de que seis millones de lechones fueran sacrificados con el pretexto de aumentar los precios, una ama de casa desconcertada escribió al secretario de Agricultura, Henry Wallace: “Me enferma pensar en cómo el gobierno ha matado a millones de millones de cerditos”. Resultó que el aumento de precios que siguió fue demasiado violento, y elevó “los precios de la carne de cerdo hasta el punto de que hoy nosotros, los pobres, no podemos ni mirar un trozo de tocino”. El grado en que Roosevelt disfrutaba de los experimentos disruptivos se hace evidente en los relatos de sus esfuerzos por desinflar la moneda. Después de comprometerse con el patrón oro, Roosevelt cambió de rumbo abruptamente y, sorprendiendo incluso a sus asesores, anunció en abril de 1933 que Estados Unidos abandonaba el patrón. La medida, una devaluación sorpresiva efectiva, sacudió a otras naciones, muchas de las cuales también padecían recesiones. Los banqueros centrales estadounidenses enviados a una Conferencia en Londres unas semanas más tarde ahora consideraban que su principal trabajo era restablecer la cortesía entre los gobiernos extranjeros desconcertados. Pero Roosevelt socavó a sus negociadores lanzando otra bomba, calificando los planes de estabilización de “falacia engañosa”. Al regresar a casa, George Harrison, de la Reserva Federal de Nueva York, dijo a otros: “Se sentía como si una mula le hubiera dado una patada en la cara”. 7 Cuando la reducción de la participación del dólar en el oro no logró mantener los precios de las materias primas en los niveles que buscaba, Roosevelt se encargó de hacerlo él mismo. Su método consistía en compras directas de oro en el mercado abierto. Incluso para una institución tan grande como el gobierno de los Estados Unidos, se trataba de una maniobra desconcertante, equivalente a intentar elevar el nivel del océano echando agua en él con un dedal. Uno a uno, Roosevelt fue expulsando de la Administración a quienes se percataban de sus falacias. “Estamos entrando en aguas para las que no tengo mapas”, dijo un asesor financiero de Roosevelt, James Warburg, en su carta de dimisión. Como informa Liaquat Ahamed en Lords of Finance , el banquero central británico, Montagu Norman, reaccionó diciendo: “Esto es lo más terrible que ha sucedido”. Incluso el más fiel de los leales a Roosevelt, Henry Morgenthau, se sintió confundido por la manera en que Roosevelt fijaba sus precios de compra de oro (desde su cama, por la mañana, después del desayuno). Una mañana, como Morgenthau registró en su diario, FDR ordenó que el precio del oro subiera 21 centavos. Morgenthau preguntó por qué 21. Roosevelt respondió que 21 era 3 x 7 y el tres era un número de la suerte. “Si alguien supiera realmente cómo fijamos el precio del oro”, registró Morgenthau, “realmente estaría asustado”. Los mercados estaban en crisis. El índice Dow Jones de Industriales volvió a caer, pero eso no quiere decir que el sector privado se rindiera en 1993 y 1934. Siguiendo el espíritu de un popular libro infantil de la época, La pequeña locomotora que sí pudo , las empresas respondieron a sus obstáculos simplemente presionando más. Como ha demostrado Alexander Field en su libro Un gran salto adelante , los ingenieros y científicos de las empresas privadas se esforzaron muchísimo y produjeron innovaciones que permitieron a las empresas hacer más con menos: el diésel reemplazó a la máquina de vapor en los ferrocarriles, por ejemplo. 8 Una red de carreteras planificada por los estados en la década de 1920 estaba en proceso de construcción, lo que facilitaba a las empresas el envío de mercancías por todo el país, pero estos esfuerzos se vieron obstaculizados, a pesar de los obstáculos de las nuevas regulaciones y las intervenciones aleatorias. En cada recesión, ciertas industrias siguen creciendo y tienen la capacidad de servir como locomotora de la recuperación: el sector energético después de la crisis financiera de 2008 es un buen ejemplo. La industria que tenía ese potencial mágico en la década de 1930 era la electricidad. En cada año de la Depresión, excepto 1933, los hogares estadounidenses utilizaron más electricidad que antes. 9 Empresas de servicios públicos como Commonwealth y Southern estaban comenzando el costoso trabajo de cablear incluso las áreas rurales de difícil acceso. Ahora el gobierno federal entró en este mercado. Su comienzo fue la creación de la Autoridad del Valle de Tennessee, o TVA, cuyo objetivo era servir al Sur a través de la energía hidroeléctrica. Poco después llegó la Administración de Electrificación Rural, o REA, para financiar el cableado de las granjas. Al principio, las compañías eléctricas se dijeron a sí mismas y a los accionistas que podían trabajar con el gobierno. Los funcionarios de la REA se reunieron con las empresas, que asumieron que la financiación subvencionaría su trabajo de tendido de líneas. La prensa interpretó estos acontecimientos con un optimismo similar: "Como el 95% de la industria eléctrica de este país está en manos de empresas operadoras privadas", escribió el New York Times , "los fondos públicos de la administración se distribuirán en esa proporción". 10 En cambio, la REA pasó por alto a las empresas y financió cooperativas locales, nuevas y dispuestas a seguir la dirección de la REA. Durante un tiempo, se produjo la competencia; cuando las cooperativas de la REA instalaron sus propias líneas en una carretera rural, una empresa privada instaló rápidamente la suya, para marcar sus propios planes. Los partidarios del New Deal difamaron estos esfuerzos como "líneas de despecho". Con el tiempo , se hizo evidente que la REA y la TVA juntas no estaban ayudando a empresas como Commonwealth y Southern, sino que las estaban expulsando del mercado con una acción de pinza. Después de las tenazas vino el martillo. La Administración logró la aprobación de una ley que regulaba el sector de servicios públicos, que requiere mucho capital: la Ley de Sociedades de Participación en Servicios Públicos (PUHCA, por sus siglas en inglés) de 1935. Las empresas privadas calificaron la ley de “sentencia de muerte” porque la PUHCA limitaba tanto su capacidad de captar capital que realmente no podían competir. Incluso las industrias que no fueron chivos expiatorios sufrieron bajo la política fiscal del New Deal. Aunque Hoover había aumentado los impuestos, Roosevelt los aumentó una vez más, apuntando específicamente a quienes tenían más probabilidades de crear empleos mediante la inversión: los que más ganaban. Según una teoría que llamaríamos keynesiana (aunque John Maynard Keynes apenas estaba empezando a explicarla), la Administración quería que las empresas superaran su prudente tendencia a ahorrar en tiempos difíciles y distribuyeran sus ganancias instantáneamente para estimular la economía. En 1936, Roosevelt se propuso obligar a las empresas a hacerlo al aprobar un impuesto a las ganancias no distribuidas del 27%. El gravamen se sumó al impuesto a las ganancias corporativas (también aumentado). Los partidarios del New Deal practicaron una versión temprana de lo que llamamos lawfare, seleccionando y procesando a oponentes políticos y estrellas de la industria por evasión fiscal. La Administración eligió al símbolo de la prosperidad de la década de 1920, el ex secretario del Tesoro Andrew Mellon, para un juicio-espectáculo. La decisión inicial de ordenar una auditoría había sido tomada por el secretario del Tesoro Morgenthau a pesar de la protesta del jefe de la unidad de inteligencia de la Oficina de Impuestos Internos, Elmer Irey, cuya revisión de las declaraciones de Mellon no lo había alarmado. Su propia experiencia probablemente también le dijo que era poco probable que uno de los autores del código fiscal, Mellon, reclamara algo más que deducciones legales. Pero el presidente Roosevelt dejó en claro que no respetaría la distinción tradicional de la ley estadounidense entre elusión fiscal (deducciones legales, por ejemplo) y evasión fiscal (movimientos ilegales). Con el tiempo se supo que la política, no la lógica, era lo que impulsaba a los funcionarios: "No puede ser demasiado duro en este juicio para mi conveniencia", dijo Morgenthau al fiscal, el futuro juez de la Corte Suprema Robert Jackson. "Considero que el señor Mellon no está siendo juzgado, sino la democracia y los ricos privilegiados, y quiero ver quién ganará". 12 Mellon fue exonerado en gran medida, pero sólo después de años: pasó su octogésimo cumpleaños en un tribunal de Manhattan. Al final, incluso columnistas liberales como Walter Lippmann consideraron que el procesamiento de Mellon era una "profunda injusticia". Algunas empresas se atrevieron a alzar la voz y sugirieron que las tasas impositivas más altas creaban un riesgo moral propio. “Cuando se ofende el sentido de equidad de un ciudadano”, advirtió un portavoz de la Ford Motor Company, “se le enseña a evadir impuestos”. Un amigo del presidente en Harvard, Alexander Forbes, le escribió más tarde al presidente para argumentar que las causas por las que los ricos aceptaban deducciones impositivas, obras de caridad como la investigación universitaria, a menudo funcionaban mejor que los programas de empleo federales que ahora financiaba la administración. Estos últimos eran meros empleos temporales, “un despilfarro”. Roosevelt respondió poniendo en tela de juicio la moral de Forbes: en una emergencia nacional, la medida correcta era pagar incluso los impuestos que no exigía el código tributario. Roosevelt, que ahora se sentía cómodo en su papel de ministro del rebaño nacional, no dudó en reprender o avergonzar. A un abogado que le preguntó sobre el tratamiento que daban los tribunales a la evasión fiscal, FDR le escribiría en 1937: “Pregúntese qué diría Cristo sobre el Colegio de Abogados y la Banca de los Estados Unidos si volviera hoy”. 13 Las estaciones pasaron y el New Deal creó decenas de miles de puestos de trabajo a través de programas como la Administración de Progreso de Obras Públicas o la Administración de Obras Públicas. Quienes consiguieron uno de estos empleos o trabajaron en el Cuerpo Civil de Conservación, talando bosques, por ejemplo, estaban verdaderamente contentos de tener empleo. Ni siquiera las decenas de miles de puestos de trabajo creados, ni siquiera los miles de millones gastados en estos puestos lograron reducir el desempleo a niveles que los estadounidenses consideraban sostenibles. Cuando llegó el año electoral de 1936, el desempleo seguía siendo cercano a dos de cada diez. Sin embargo, ese año, la nación le dio al presidente Roosevelt un segundo mandato con una contundente victoria aplastante. Sólo dos estados, Vermont y Maine, se negaron a apoyar al hombre y al New Deal. Aunque la victoria aplastante aún merece más estudio, algunas explicaciones de la victoria son evidentes. Cuatro años después, Roosevelt se había convertido en una especie de padre nacional. Alf Landon, el candidato republicano, optó por ofrecer al electorado una versión del New Deal Lite, que no le reportó votos. Ahora, más intimidados (la duración comenzaba a parecer permanente), los votantes apoyaron a Roosevelt como los pasajeros apoyan a un capitán en una tormenta: es demasiado tarde para otra opción. Una tercera razón, sin duda la más importante, fue la exquisita preparación de Roosevelt para la contienda presidencial de 1936. Durante 1935 y 1936, como han demostrado autores como Burton Folsom, los partidarios del New Deal encontraron una manera de complacer, apoyar y financiar a casi todos los grandes bloques que importaban para el resultado de la elección. En tiempos oscuros, y ya sin trabajar en el campo, los ancianos de las ciudades y los pueblos buscaron una pensión. La seguridad social se convirtió en ley en 1935. Los sindicatos buscaron leyes que les dieran más fuerza para presionar a las empresas para que aceptaran la sindicalización. La Ley Wagner de 1935 les dio fuerza y ​​más, suficiente para obligar a la sindicalización a un gigante resistente como Henry Ford. Para los agricultores, de la misma manera, hubo un regalo: los subsidios fluyeron. En los estados clave, como demuestra Folsom, los desembolsos del New Deal aumentaron espectacularmente. Y los gobernadores y alcaldes —siempre influyentes en el contenido presidencial— gastaron millones en proyectos de construcción, lo que les ahorró a los estados y municipios la difícil tarea de aumentar los impuestos. Muchas elecciones se compran, pero la de 1936 se considera la más comprada. Los estados, escribió el comentarista Raymond Clapper en el Washington Post , se dieron cuenta de que era importante “mantenerse del lado bueno de Santa Claus”. Sin embargo, para los votantes que todavía luchaban, este Santa Claus parecía un milagro necesario. Sin embargo, una campaña electoral tan cínica y sin precedentes le costó al país problemas que seguimos padeciendo durante la prosperidad, e incluso hoy. Con sus gastos, el gobierno no sólo estaba expulsando a las empresas, sino también a lo que quedaba de la América local de Tocqueville. Las estadísticas lo cuentan: los doce meses de 1936 fueron el primer año de paz en la historia de Estados Unidos en que el gasto federal superó al gasto estatal y local. Al año siguiente, el gasto federal retrocedió, pero sólo ese año. El gobierno federal ha dominado a los estados desde entonces. Hubo otro costo en la cultura política, que nosotros también sentimos. Al percibir la inevitabilidad de la victoria, los oponentes de Roosevelt se dedicaron a difamar a la Administración. Miembros de un grupo opositor, la Liga de la Libertad, señalaron el historial, pero también atacaron a Roosevelt personalmente, algo más inusual entonces que ahora. Esta incursión en el fango no benefició a esos oponentes. Roosevelt respondió no sólo con fango, sino con una especie de aluvión de lodo, atacando “el monopolio empresarial y financiero”. En un tono que sonaría poco propio de un estadista incluso en nuestra propia era de charla basura, les dijo a los estadounidenses sobre sus oponentes que “recibo con agrado su odio”. “Me gustaría que se dijera de mi primer gobierno”, dijo el presidente en campaña en el mismo discurso, pronunciado pocos días antes de las elecciones, “que en él estas fuerzas del egoísmo y la sed de poder encontraron su igual. Me gustaría que se dijera de mi segundo gobierno que en él estas fuerzas encontraron su amo”. Algunos votantes disfrutaron de la perspectiva de una guerra de clases abierta; muchos más, se sospecha, optaron por no considerar las consecuencias de semejante declaración. Pero las empresas sí las tuvieron en cuenta. Después de las elecciones, cuando Roosevelt cumplió sus promesas y lanzó una vigorosa campaña antimonopolio, que en realidad era la política opuesta a la del New Deal inicial y a la NRA, que era favorable a los sindicatos. Ahora los funcionarios del New Deal, que habían fijado los precios, deploraban oficialmente la “desaparición de la competencia de precios”. 14 Nuevas acciones atacaron a la industria petrolera; los fabricantes de tabaco fueron condenados por colusión sin pruebas de reuniones o acuerdos, un precedente desalentador. Las empresas se tambalearon. Fue en este período cuando las empresas de servicios públicos se rindieron; Wendell Willkie, de Commonwealth and Southern, incluso vendió parte de la empresa a la TVA. Después de esperar cortésmente hasta las elecciones de 1936, los sindicatos utilizaron su nuevo poder para organizar una serie de huelgas sin precedentes, llegando incluso a ocupar fábricas en las llamadas “huelgas de brazos caídos”. Como informó con tristeza el propio Departamento de Trabajo de Roosevelt: “En 1937 se iniciaron en Estados Unidos 4.740 huelgas en las que participaron 1.860.621 trabajadores, que perdieron aproximadamente 28.425.000 días-hombre de trabajo mientras se desarrollaban las huelgas durante el año”. 15 Cada uno de esos días-hombre perdidos aplazó la recuperación. Para detener las huelgas, los empleadores volvieron a pagar salarios más altos que en otras circunstancias. Una vez más, esa restricción los obligó a volver a contratar más lentamente. Las empresas se desesperaron y se declararon en huelga: la inversión privada interna neta, la estadística que mide la capacidad de una empresa para aumentar la productividad, había sido negativa al principio de la Depresión. En 1938, la medida volvió a ser negativa. 16 Una nueva ley de la Reserva Federal aumentó la cantidad de efectivo que los bancos tenían que mantener en reserva; ansiosos, los bancos tenían mucho más de lo que habían previsto los funcionarios, contrayendo el crédito. Como muestra Robert Wright en una historia de la época próxima a publicarse, incluso la Seguridad Social, que muchos estadounidenses hoy consideran la mejor del New Deal, impidió la recuperación a finales de la década de 1930: los pocos dólares de los cheques de pago que el gobierno retuvo como pagos a los trabajadores fueron dólares que no se gastaron ni se invirtieron. Los trabajadores reflexionaron sobre el fracaso de los programas de ayuda. Había una nueva conciencia de la degradación que conllevaba competir con los vecinos por los beneficios federales. Los votantes incluso reconsideraron la promesa de Roosevelt de ayudar al Hombre Olvidado. Su estado de ánimo se parecía al de un editorialista de Muncie, Indiana, que había publicado sobre la cuestión dos años antes. 17 “¿Quién es el Hombre Olvidado de Muncie? Lo conozco tan íntimamente como conozco mi propia camiseta. Es el hombre que está tratando de sobrevivir sin la ayuda pública y ha estado intentando hacer lo mismo desde que la Depresión lo aplastó. Es demasiado orgulloso para aceptar la ayuda, pero la merece más que tres cuartas partes de los que la reciben”. Este período de 1938 llegó a conocerse como la “Depresión dentro de la Depresión”. En preparación para las elecciones de mitad de mandato de 1938, el presidente intentó durante las primarias expulsar a los demócratas desleales, aunque intentó dar una apariencia de imparcialidad. Pero esta vez, como recordaría más tarde Moley, “el misticismo no le sentó bien al país”. 18 Aunque podían repetir la historia de Job en la iglesia, ahora empezaban a darse cuenta de que los eslóganes populistas no son un sustituto de la prosperidad, y votaron en consecuencia, debilitando las mayorías del presidente en ambas cámaras. El propio Roosevelt empezó a cansarse del New Deal. El aluvión de nuevas leyes se desaceleró, lo que sin duda es una de las razones por las que la nación finalmente comenzó a recuperarse en 1939 y 1940. Muchos han sostenido que el espectacular aumento del gasto federal para apoyar a Gran Bretaña en su guerra con Alemania facilitó la recuperación y que los miles de millones de dólares adicionales en desembolsos que se produjeron después de Pearl Harbor la garantizaron. Pero tal vez hubo otro factor más importante: Roosevelt se volcó en la guerra mucho antes de Pearl Harbor. Para armar a Gran Bretaña –y luego a Estados Unidos– necesitaba aliarse con grandes empresas y abandonar su guerra de clases interna. Las empresas, aliviadas, apreciaron el alto el fuego y comenzaron a producir y contratar en consecuencia. El historiador Robert Higgs ha desarrollado una tesis útil para explicar esta década perdida: la “incertidumbre del régimen”, la noción de que un gobierno errático y agresivo puede aterrorizar a las empresas y hacer que se desaceleren. El mismo tema fue retomado por el economista jefe del Chase Bank, Benjamin Anderson, en un libro de 1945, Economics and the Public Welfare (La economía y el bienestar público) . Aunque las políticas individuales promulgadas durante la Depresión pueden haber diferido, Anderson observó, había un punto en común: la arrogancia de las autoridades. “Los capítulos anteriores”, concluyó Anderson al final de su sección sobre la Gran Depresión, “han explicado que la Gran Depresión de 1930-1939 se debió a los esfuerzos de los gobiernos, y muy especialmente del Gobierno de los Estados Unidos, por jugar a ser Dios”. Cuando el juego de ser Dios fracasó, observó Anderson, nuestro gobierno había decidido que “lejos de retirarse del papel de Dios”, “debía jugar a ser Dios aún con más vigor”. 19 ¿Qué relevancia tiene para nuestra propia época conflictiva y para nuestras futuras recesiones? El primer punto es que la comprensión llega gradualmente: los estadounidenses no vieron todos los errores del New Deal al principio. Otro punto es que la política importa. Cuando atacamos, debilitamos o descarrilamos al sector privado, reducimos la probabilidad de una recuperación fuerte. Un tercer punto es que el gasto anticíclico, ahora institucionalizado como el antídoto estándar contra las recesiones, puede no dar todo lo que imaginamos. Tal vez la respuesta federal a principios de los años 1920 sea el mejor modelo. Por graves que fueran los desafíos monetarios iniciales, la recesión posterior a 1929 no se habría convertido en la Gran Depresión si los presidentes Hoover y Roosevelt hubieran repetido la política federal moderada de principios de los años 1920: reducir la incertidumbre y permitir que el mercado tomara la iniciativa. La Depresión también demuestra que subestimamos el daño que causan los enconados ataques partidistas. Hay un precio por lanzar el primer lodo en un conflicto, y un precio por hundirse en el barro con el oponente. Si la oposición a Roosevelt hubiera sido más fuerte, más clara y menos demagógica, habría ejercido más influencia. Otro punto, el de Robert Higgs, también merece ser subrayado: la incertidumbre generada por un demagogo ávido de poder, o un régimen arrogante, nos cuesta a todos más de lo que transmiten los textos estándar. Sin embargo, una última reflexión, especialmente pertinente ahora, se refiere al costo de politizar la economía. Cualquiera de nosotros puede entender que los políticos deben respaldar políticas absurdas o profundamente perversas para ganar una elección. Muchos defensores del libre mercado votarán por candidatos que enfaticen concesiones antimercado durante la temporada de campaña, consolándose con el hecho de que los mismos activistas, en una especie de comentario aparte, ocasionalmente alaban de palabra el poder de los mercados. El votante, a veces ingenuamente, espera que una vez afianzados en el cargo, los políticos apliquen la política de libre mercado. A veces lo hacen. Pero lo que es verdaderamente insidioso es cuando los políticos publicitan esas políticas mediocres, desde los aranceles hasta, por ejemplo, los créditos por hijos o los empleos que generan trabajo, como una economía óptima, una garantía de prosperidad. Porque entonces, al menos por un tiempo, los votantes las creen. Eso es lo que sucedió en los años 30. En esos casos, el público, como el sufrido electorado de los años 30, se vuelve cómplice de su propio engaño y decepción. En resumen, depositar la fe en los líderes políticos como si fuera una iglesia tiene un precio, un precio del que también son responsables los votantes. “¿Hemos encontrado nuestro valle feliz?”, preguntó Roosevelt cuando pidió una licencia política para continuar su experimentación desde arriba en 1936. Al reelegirlo, incluso aquellos muchos votantes que no tenían empleos en el New Deal aceptaron seguir acompañando a Roosevelt en su búsqueda y tolerar políticas que, en algún nivel, sabían que no podían dar resultados. La consecuencia de esta complicidad fue ese segundo mandato de la Depresión. Los estadounidenses que sucumbieron a las tentaciones políticas y no lograron reducir, detener, bloquear o atenuar el New Deal fueron nuestros bisabuelos o, por lo menos, nuestros precursores. Los estadounidenses de hoy tienen el deber de perdonarles ese error y recordarlo. Después de todo, ellos y nosotros somos un solo pueblo. Por lo tanto, es posible extender el argumento del sabio Anderson: la Gran Depresión no perduró porque Dios atacó a Estados Unidos, sino porque nuestros líderes jugaron a ser Dios y porque se lo permitimos. Referencias Thorne, Frank, “Advertencia sobre plagas atendida demasiado tarde”. Buffalo News , 11 de julio de 1936. Ken Burns, 2012. “Material adicional”. 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