Por Marc Brodherson, Jennifer Ellinas, Ed Ver y Robert Tas El crecimiento es una prioridad empresarial permanente, por lo que es imperativo que los directores ejecutivos comprendan cómo su función de marketing y los directores de marketing (CMO) pueden contribuir a ese objetivo. Pocos lo hacen, y esa falta de alineación puede resultar costosa. ¿Cómo lo sabemos? Porque, con una investigación propia y con la ayuda de la Asociación de Anunciantes Nacionales , encuestamos a más de 100 líderes de marketing y 21 directores ejecutivos de una variedad de industrias y empresas de diferentes tamaños. También analizamos específicamente la dinámica del marketing en las empresas de Fortune 500. Los resultados de esta investigación son claros: las empresas que toman la decisión de poner el marketing en el centro de su estrategia de crecimiento superan a la competencia. En concreto, aquellas que consideran la marca y la publicidad como las dos principales estrategias de crecimiento tienen el doble de probabilidades de ver un crecimiento de los ingresos del 5% o más que las que no lo hacen (67% frente a 33%). Esto es así tanto para las empresas B2C como para las B2B. Además, las empresas de alto crecimiento (definidas como las que se encuentran en el cuartil superior) invierten, en promedio, tres veces más en marketing. Como nos dijo un alto ejecutivo de una empresa de bienes de consumo: “Las finanzas identifican a dónde va el dinero; el marketing identifica de dónde viene el dinero”. Para los directores ejecutivos y las empresas que no están utilizando el marketing para impulsar el crecimiento, es hora de pulsar el botón de reinicio. Aquí te contamos cómo. 1. Define lo que necesitas ¿Tiene una estrategia de crecimiento basada en la innovación? ¿Son sólidas sus relaciones con los clientes? ¿Dispone de las capacidades, el personal y la tecnología adecuados para construir una marca de primera clase? Si no sabes lo que el marketing puede hacer, no puedes saber lo que debería hacer. Este principio parece obvio, pero la práctica está lejos de ser omnipresente. Cuando preguntamos a los directores ejecutivos y directores de marketing de una misma empresa cuál era la función principal del marketing (desarrollo de marca, experiencia del cliente, crecimiento digital, fidelización o apoyo a las ventas), la mitad de las veces dieron respuestas diferentes. Además, casi la mitad de los directores de marketing clasificaron la marca y la publicidad como las dos principales herramientas de crecimiento; menos del 30% de los directores ejecutivos estuvieron de acuerdo. Dos tercios de las veces, estos líderes no estaban de acuerdo o no estaban seguros de tener la misma definición de lo que es el retorno de la inversión en marketing. Menos del 30% de los directores ejecutivos pensaban que sus directores de marketing eran muy eficaces a la hora de impulsar el crecimiento. Todo esto es más que un fallo de comunicación: es una desconexión fundamental. Los directores ejecutivos tienen la responsabilidad de proporcionar a sus líderes de marketing una brújula que puedan utilizar para leer el mapa estratégico. Juntos deben crear un marco de medición de marketing que conecte los resultados de toda la empresa con las estrategias de crecimiento de marketing. 2. Nombrar un defensor principal del cliente Para impulsar el crecimiento es necesario un trabajo en equipo. Como mínimo, las funciones de marketing, digital, de producto y de finanzas deben trabajar juntas. Diferentes actores ejecutarán distintas partes de la agenda de crecimiento, pero se necesita un unificador cuya tarea sea representar la voz del consumidor. En efecto, esa persona es el mariscal de campo. Colección del Centro de Información Ejecución de una estrategia de crecimiento ¿Qué significa la creación de valor hoy en día? En muchas empresas, la custodia del cliente está fragmentada. Por ejemplo, dos tercios de los directores de marketing que participaron en nuestra encuesta afirmaron que en su empresa había más de un puesto de alto nivel relacionado con el cliente. Esto puede ser un problema porque, cuando todos son dueños del cliente, nadie lo es. Definir el papel del principal defensor del cliente es fundamental. El CMO puede desempeñar este papel, o puede ser otra persona. Sea cual sea el título, lo que importa es que haya un asiento en la mesa ocupado por un líder que represente al consumidor. El principal defensor del cliente debe tener autoridad real y ser parte integral de cada conversación estratégica. Según una investigación de Adweek , existe una fuerte correlación entre los CMO de alto rendimiento y el fuerte apoyo de los CEO. Sin embargo, con demasiada frecuencia este apoyo es débil. Nuestra investigación descubrió que cuatro de cada diez empresas de Fortune 500 no tienen a nadie en puestos relacionados con el marketing y el cliente en sus comités ejecutivos. Las que sí lo tienen tienen más probabilidades de tener un mejor desempeño; descubrimos que las empresas con CMO altamente involucrados en la planificación estratégica crecen 1,3 veces más rápido. Como dijo un ejecutivo de marketing de una empresa global de bebidas: "La estrategia debe ser multidisciplinaria, pero cuando el marketing no tiene un lugar en esa mesa, todo el sistema ha fallado. 3. Conviértete en un coach de crecimiento. Con un mariscal de campo estrella en su puesto, los directores ejecutivos deben asumir su papel de entrenadores. Su trabajo es diseñar la estrategia, no lanzar el balón por el campo. Los directores ejecutivos deben comprender los desafíos y las oportunidades del marketing moderno. ¿Está la estrategia de marketing alineada con la estrategia de crecimiento general? Con demasiada frecuencia, la respuesta es “no” o “no es suficiente”. Una vez más, los resultados de nuestra encuesta fueron reveladores. El cincuenta por ciento de los directores ejecutivos dijeron que se sentían muy cómodos con el marketing moderno y solo un tercio de los directores de marketing coincidieron en que lo estaban. Hoy en día, el marketing es más que la creación de marcas y la publicidad. Es una disciplina técnica y multidimensional. Pensemos en lo siguiente: la cantidad de soluciones tecnológicas de marketing se ha duplicado cada año, con más de 11 000 solo en 2023. Los directores ejecutivos sin experiencia en marketing (y eso describe a la mayoría de ellos) deben invertir en aprendizaje, lo que incluye pasar tiempo con sus directores de marketing, para profundizar su conocimiento de las herramientas del marketing moderno. Hacerlo los ayudará a convertirse en mejores entrenadores. También es importante asegurarse de que los directores de marketing tengan la mentalidad adecuada; la responsabilidad no es solo de los líderes de las unidades de negocio. Forme a los directores de marketing para que actúen como si fueran responsables de las pérdidas y ganancias. Hágalos responsables de entregar resultados tangibles que respalden la agenda de crecimiento. Para que eso suceda, el mariscal de campo debe tener la pelota; tener demasiadas voces de clientes puede ser tan ineficaz como no tener ninguna. En todos los sectores, descubrimos que las empresas Fortune 500 con un rol de cliente en el comité ejecutivo crecen significativamente más rápido que las que tienen múltiples: desde un 20 % más rápido en materiales y productos químicos hasta más del doble en viajes y logística. La evidencia es clara: los líderes en crecimiento generan un 80% más de valor para los accionistas que sus pares en un período de 10 años, y el marketing puede ser un acelerador del crecimiento. Pero demasiados directores ejecutivos, con demasiada frecuencia, no toman las medidas necesarias para acelerar el crecimiento. Ese es un error que no se puede permitir: dejar dinero sobre la mesa no es una buena estrategia. Marc Brodherson es socio senior de la oficina de Nueva York de McKinsey & Company.