Por Avery Forman Editor asociado sénior os fundadores de startups saben que deben contar una historia convincente para captar clientes. Pero ¿qué ocurre cuando el potencial comprador se equivoca con el discurso de venta? Cómo 28 startups de tecnología sanitaria lograron superar la brecha entre las expectativas de los compradores y la realidad de los productos es el tema de una nueva investigación de Rebecca Karp, profesora adjunta de la Escuela de Negocios de Harvard. Su investigación analiza la dinámica de cortejo entre startups y clientes, y sus hallazgos recientes revelan qué funcionó para aproximadamente un tercio de los emprendedores que lograron superar esa brecha y concretar una venta. “El reto para el emprendedor es: he conseguido que todos se entusiasmen y se involucren en mi innovación”, dice Karp. “Pero luego, al preguntarme cómo funcionará esto en su organización, se hace evidente que lo que ustedes esperan que haga y lo que yo creo que puede hacer son dos cosas muy diferentes”. Aplicar la estrategia correcta para aclarar malentendidos es importante en un mercado saturado donde la comunicación es fácil de generar, explica Karp. "Hablamos de innovaciones novedosas, y lo bueno de la novedad es que nos hacemos una idea de lo que esa innovación podría hacer o cómo podría funcionar en nuestra organización", afirma. "Y dado que existe cierto nivel de incertidumbre en torno a la novedad, no es de extrañar que haya interpretaciones erróneas". “Enfrentando los límites de las acciones simbólicas: Cómo los emprendedores reducen la brecha entre presentación y rendimiento” describe tres caminos que los fundadores de startups pueden tomar para convencer a compradores escépticos e identifica la única vía para una venta que funcione para ambas partes: recalibrar las expectativas del comprador. Karp coescribió el artículo, publicado en Organization Science, junto con Siobhan O'Mahony, profesora de la Universidad de Boston. Estrategias para presentar productos Los autores examinaron empresas emergentes del sector salud que participaron en una incubadora aceleradora digital llamada Alpha durante 15 meses, a partir de 2016. Entre unas 230 empresas emergentes que se postularon al programa semestral de Alpha, la incubadora eligió a 28 para matricularse. Karp y O'Mahony estudiaron las empresas seleccionadas a lo largo de 2017. Definieron cómo las startups gestionaban la primera impresión de los compradores, utilizando lo que denominaron "acciones simbólicas". Estas estrategias incluían: Presentando sus redes. Las empresas mencionan selectivamente trabajos previos con otras empresas para despertar el interés de un cliente potencial. Tom, fundador de una startup que empaqueta pastillas bajo el seudónimo "PACK", dice: "Le había enviado algunos correos al director del Hospital 1... No hubo respuesta. Silencio. Pero luego le envié un breve caso práctico sobre cómo estábamos trabajando con el Gran Hospital 10. Gran respuesta. Como una hora después: 'Me encantaría conocerlos'". Integración. Esta estrategia consiste en copiar las costumbres de la organización objetivo. Los empleados de FALL, empresa que crea una aplicación de software que intenta reducir las reclamaciones por lesiones laborales y que también es un seudónimo, suelen vestir de forma informal, con vaqueros y camisetas. Sin embargo, cuando presentaron su programa a un comprador objetivo, la Aseguradora 3, vestían traje, un ejemplo de "imitar y mimetizarse", una estrategia que algunos emprendedores utilizan para generar confianza con un comprador. Uso de analogías. Una startup podría hacer accesible una idea comparándola con algo bien conocido por el público objetivo. El director ejecutivo de FALL, conocido bajo el seudónimo de Jack, usó analogías para generar entusiasmo entre su público en Insurer 3. Comparó la aplicación de análisis predictivo de su empresa con una película famosa, diciendo: «Realmente no hacemos análisis a posteriori de las lesiones de los empleados en el lugar de trabajo. Nos parecemos más a esa película con Tom Cruise, Minority Report. Predecimos dónde es más probable que se cometa un delito o, en este caso, dónde es más probable que se produzca una lesión, y recomendamos cómo solucionarlo». Demostraciones en tiempo real. Los emprendedores preparan demostraciones selectivas con antelación para mostrar a los compradores cómo usar los productos. Jack explicó cómo su equipo utiliza informes de reclamaciones por lesiones precargados: «Precargamos un conjunto de informes para asegurarnos de que la demostración se desarrollara sin problemas. De esta manera, cuando alguien preguntaba sobre análisis de reclamaciones, lo teníamos a mano». Cuando las expectativas y la realidad divergen Los empresarios deben hacer un esfuerzo adicional para convencer a los compradores que tienen dudas sobre los productos, sabiendo que el cliente “tiene muchas válvulas de escape” para evitar pagar a los proveedores por productos que no cumplen con sus expectativas, dice Karp. Los compradores generalmente empiezan a utilizar esas válvulas de escape cuando perciben que una innovación, por emocionante que sea, podría no funcionar perfectamente en su organización. Como parte del estudio, los investigadores realizaron un análisis post mortem para determinar por qué los compradores terminaban sus relaciones con los proveedores. Si la relación continuaba, indagaron cómo los empresarios y los compradores acortaban la brecha de comunicación y compartían la responsabilidad de implementar cambios para abordar las preocupaciones de los compradores. Cuando FALL presentó su aplicación a la Aseguradora 3, el director de innovación de la aseguradora esperaba que FALL estuviera familiarizado con el sector asegurador. Pero el fundador de FALL, Jack, bromeó diciendo que "él personalmente no tenía seguro en ningún sentido" y admitió que no sabía cómo lograr que el producto funcionara para la Aseguradora 3. Los representantes de la aseguradora 3 también anticiparon que la aplicación de FALL "predeciría lesiones laborales sin problemas, como Minority Report, ¿verdad?". Pero el equipo de FALL sabía que unas predicciones verdaderamente precisas requerían sistemas de datos integrados que aún no existían. Al ser presionado, el director ejecutivo de FALL dijo: "No soy Tom Cruise". La empresa finalmente no consiguió el acuerdo. Cómo las startups gestionaron la brecha con los clientes La forma en que emprendedores y compradores se recuperaron de descubrimientos decepcionantes predijo si la alianza, de hecho, superaría la etapa de cortejo. Las startups optaron por uno de tres enfoques: Resistiendo al cambio y aferrándose. Ocho de las 28 startups no modificaron sus tácticas de venta en absoluto en respuesta a las preguntas sobre sus productos, minimizando las preocupaciones de los compradores y continuando con sus propuestas originales. Esto amplió la brecha entre ambas partes y todas las alianzas fracasaron. Pagando por los cambios. Diez de las empresas estudiadas accedieron a las solicitudes de sus compradores y, asumiendo sus propios gastos, implementaron cambios iterativos para adaptar sus innovaciones a sus necesidades. "Especialmente al trabajar con organizaciones consolidadas, es posible que sea necesario adaptar considerablemente la innovación para que se integre en una organización grande", explica Karp. Abordar honestamente las expectativas del comprador. Solo un tercer grupo de 10 startups trabajó en recalibrar las expectativas de los compradores, lo que les permitió demostrar con éxito cómo integrar sus productos con las organizaciones de los compradores. Adaptaron sus productos, pero con la ayuda de los compradores en lugar de hacerlo por su cuenta, generando una inversión mutua en los cambios. Estos emprendedores fueron los únicos que lograron transferir parte del costo de la integración a la organización en general. De esta manera, se generó la aceptación y la inversión de ambas organizaciones necesarias para formar una colaboración mutuamente satisfactoria. Cómo los emprendedores pueden construir mejores relaciones Los resultados de la investigación revelan algunas lecciones para los fundadores de startups sobre cómo construir relaciones duraderas con los clientes, dice Karp: Encontrar la manera de que el producto funcione para la organización. «No existe una solución integral», afirma. Es fundamental asegurarse de que la startup desarrolle un plan para integrar una nueva tecnología u otro producto en una organización más amplia. Anticipe posibles problemas en una nueva relación. Los emprendedores entusiasmados suelen cometer el error de dar por terminado su trabajo una vez cerrado el trato, afirma Karp. En cambio, los fundadores de startups deben planificar cuidadosamente cómo responderán ante cualquier obstáculo que pueda dificultar el cierre del trato. Piensa en grande. Los fundadores que se enfrentan a obstáculos podrían verse tentados a modificar el producto sin abordar realmente el problema. "No te limites a arreglar las letras azules", dice Karp, refiriéndose a cambios menores que no responden a las preguntas más importantes de un comprador potencial sobre las funciones del producto. A veces, resolver las preocupaciones requiere volver a contactar al comprador y escuchar con paciencia las necesidades de la organización.