Por Kara Baskin En diciembre de 2023, el director ejecutivo de Wayfair, Niraj Shah, apareció en los titulares con un contundente correo electrónico dirigido a toda la empresa: “Trabajar muchas horas, ser receptivo, combinar trabajo y vida personal no es nada de lo que debamos rehuir... No hay mucha historia de recompensa por la pereza. con éxito." La misiva se produjo tras una serie de despidos. Aparentemente, Shah estaba tratando de reorientar a los empleados. Una nueva investigación del profesor Joseph B. Fuller de la Escuela de Negocios de Harvard ofrece una visión diferente. Cuando los trabajadores sienten tensión entre su trabajo y su vida privada, es probable que renuncien o sean menos productivos. El último informe de Fuller, Gestión del futuro del trabajo, guía a las organizaciones para apoyar el equilibrio entre el trabajo y la vida personal de los cuidadores. Fuller descubre que existen fuertes incentivos para apoyar a estos empleados con beneficios; Los beneficios incluyen una menor rotación y menos ausentismo. En lugar de instar a las personas a que se presenten más, un empleador debería preguntar: "¿Por qué no entiendo por qué no se presentan?". dice Fuller, quien copreside el Proyecto sobre la Fuerza Laboral en Harvard. La buena noticia: a medida que más líderes pasen a la generación sándwich y cuiden a los padres ancianos mientras crían a sus hijos, mayores serán las posibilidades de que el tema se generalice. "Una de las razones por las que vemos que los altos ejecutivos son los grandes patrocinadores de los beneficios de cuidados es porque lo han vivido", dice Fuller, ofreciendo un plan de siete puntos para los gerentes que quieran hacer lo mismo. El caso a favor del apoyo a los cuidadores Tres de cada cuatro trabajadores estadounidenses desempeñan funciones de cuidado. Fuller informa que el 50 por ciento de los trabajadores entre 26 y 35 años y alrededor del 30 por ciento entre 36 y 45 años dicen que el cuidado afectó negativamente su carrera. Las empresas en los Estados Unidos incurren en más de 1 billón de dólares en costos anualmente debido a la facturación. Muchos de estos trabajadores quieren beneficios relacionados con la familia: una encuesta realizada por Willis Towers Watson encontró que el 40 por ciento de los empleados desean asistencia relacionada con la familia, con preferencia por licencia familiar ampliada, licencia o asistencia por duelo y licencia de maternidad adicional. Las empresas pueden atraer y retener talento invirtiendo y manteniendo políticas favorables a la familia, dice Fuller, y cada pequeña parte cuenta. Fuller descubrió que, si el apoyo a los cuidados impidiera que cinco empleados renunciaran, la empresa ahorraría 200.000 dólares. Esas matemáticas suponen que los empleados ganan un promedio de $80,000 y tienen un costo de reemplazo del 50 por ciento. Fuller utilizó datos de 97 clientes de la empresa de beneficios de apoyo a cuidadores Wellthy durante un período de casi dos años para llegar a las conclusiones. En general, encontró que reducciones bastante modestas en las tasas de renuncias y ausentismo produjeron un retorno de la inversión muy atractivo para los empleadores. “Sólo cuando la empresa tenga todos los datos necesarios para realizar un análisis adecuado del retorno de la inversión podrá comprender el alcance de los desafíos en materia de cuidados que enfrenta su fuerza laboral”, advierte Fuller. Cómo la COVID-19 cambió el panorama de los cuidados Durante años, no se habló de cuidar a alguien en el trabajo. Llevar a un niño al médico o visitar a su madre en una residencia de ancianos estaba furtivamente atrapado entre reuniones y plazos. Los cambios hacia el trabajo remoto y los horarios flexibles durante los primeros confinamientos pandémicos, por ejemplo, hicieron que las obligaciones de cuidado fueran menos secretas. Pero es posible que no persista: alrededor del 50 por ciento de los empleadores planea continuar ofreciendo cuidado de niños o cuidado de ancianos de respaldo, y solo el 44 por ciento planea continuar ofreciendo días de enfermedad remunerados, según el informe. ¿Por qué las empresas se resisten a mantener estos beneficios? Fuller lo atribuye a políticas de gestión obsoletas que se adaptan más a las líneas de montaje de la era industrial que a la economía de la información postindustrial actual. Cómo las empresas pueden satisfacer la necesidad Fuller ofrece siete consejos para empresas que buscan apoyar a los cuidadores. Comprender los verdaderos costos de los beneficios . No es sorprendente que a la mayoría de las empresas les gustaría reducir costes. Reducir los beneficios puede parecer una forma de hacerlo con poco riesgo. Esto es al revés: las empresas deberían calcular el impacto económico de ofrecer beneficios de cuidado, como reducciones en la rotación y el ausentismo. ¿Por qué arriesgarse a perder empleados competentes y de alto nivel debido a desequilibrios temporales entre el trabajo y la vida personal? Recopile más información sobre los datos demográficos de atención de su fuerza laboral . Los beneficios para el cuidado de los niños a menudo se desperdician en los trabajadores de mayor edad; Es posible que los subsidios al transporte no importen a los empleados remotos. Las organizaciones astutas adaptan los beneficios a los roles y la demografía de los trabajadores. Un trabajador urbano esencial de primera línea necesita un apoyo diferente que uno rural remoto. Audite los servicios de cuidado y obtenga comentarios de los empleados que los utilizan. Muchos empleadores observan la baja utilización de los servicios de cuidado que ofrecen actualmente y suponen erróneamente que los servicios de cuidado en general tienen una importancia limitada para sus trabajadores. Pero la baja utilización puede deberse a que los beneficios no sean atractivos, no estén alineados con las necesidades de la base de empleados o estén mal promocionados en la organización. Las empresas deberían analizar la utilización de los servicios de cuidado e investigar qué hace que un beneficio sea popular o impopular. Vaya más allá de los EAP. Los programas de asistencia a los empleados (EAP) no sustituyen a los beneficios de atención. La mayoría de los EAP brindan poco más que acceso a representantes de servicio, quienes pueden responder preguntas sobre beneficios y servicios de soporte. Los beneficios de cuidado que conectan directamente a los empleados con los recursos de cuidado, dice Fuller, son la clave para reducir la rotación y el ausentismo. Monitorear por qué los trabajadores podrían planear irse . Parecería ilógico animar a los empleados a reflexionar sobre por qué podrían dimitir. Pero las consultas sensibles y empáticas pueden descubrir puntos débiles para las organizaciones, afirma Fuller. “Puedes hacer de esto una conversación. Enseñe a sus supervisores y ejecutivos a preguntar: '¿Qué le haría abandonar la empresa? ¿Estamos haciendo lo que necesitamos para mantenerte feliz aquí? Eso puede revelar que alguien tiene responsabilidades de cuidado que limitan su flexibilidad de horarios; tal vez temen que revelar que tienen un niño con necesidades especiales pueda socavar sus posibilidades de ascenso. Ahora tienes datos”, aconseja. Revise las descripciones de puestos, las trayectorias profesionales y los incentivos gerenciales. Las empresas a menudo dependen de descripciones de trabajo obsoletas que no reflejan la vida moderna, dice Fuller. Los cuidadores pueden autoseleccionar trabajos que requieran viajes frecuentes, horarios impredecibles o múltiples reubicaciones. Las empresas deberían sopesar qué requisitos realmente importan. Fomentar una cultura en la que se discuta abiertamente el cuidado. “Se trata de transparencia, pero también de expresar empatía e interés, y una gran parte de esto comienza desde arriba”, dice Fuller.