Por James Heskett La mayoría de los directores ejecutivos reconocen el poder de la cultura organizacional y el impacto que puede tener en los resultados. Reconocen la importancia de los valores y comportamientos compartidos que influyen en la forma en que una organización conduce sus negocios. Un extenso estudio realizado por investigadores de la Universidad de Duke (completado antes del inicio de la pandemia) concluyó que una cultura corporativa sólida fomenta una mejor ejecución, una reducción de los costos de agencia y, por lo tanto, una mayor productividad y creatividad. De los muchos ejecutivos encuestados, el 92 por ciento pensó que mejorar la cultura de una empresa mejoraría su valor. Pero sólo el 16 por ciento consideró que “la cultura de su empresa es exactamente la que debería ser”. En otras palabras, nos dicen que es una forma importante de mejorar el valor de la empresa, pero el 76 por ciento de ellos no ha hecho todo lo posible para mejorarlo. Entonces, ¿por qué la renuencia a emprender lo que parecería ser un esfuerzo obvio para mejorar el desempeño? En mi investigación sobre el cambio cultural, han surgido varias explicaciones posibles. Para empezar, los consultores que brindan asesoramiento sobre cómo cambiar la cultura de una organización generalmente estiman que las posibilidades de éxito son bajas, típicamente una de cada tres o cuatro intentos. Esas probabilidades no son alentadoras. Pero lo que no está claro en esas estadísticas es qué constituye un intento y cuáles son los criterios para el éxito o el fracaso. La complejidad percibida del esfuerzo puede disuadir algún esfuerzo. La cultura de una organización, entre otras cosas, afecta a todos los departamentos funcionales, afecta los supuestos sobre la naturaleza de los controles necesarios, influye en la forma en que las personas se organizan para trabajar y, a menudo, se percibe como fundamental para su dirección estratégica. La cuestión que suscita la más amplia gama de opiniones entre aquellos cuyos consejos valoro es la de cuánto tiempo lleva cambiar una cultura. Entre muchos, existe la percepción de que el cambio de la cultura organizacional lleva mucho tiempo, más que el mandato de un líder, más que la capacidad de atención de la organización, tanto tiempo que otras iniciativas de alta prioridad necesariamente distraerán a la organización de completar el esfuerzo. . Como ha dicho el capitalista de riesgo John Doerr, “el tiempo es el enemigo de la transformación”. Los estudios han demostrado que el elemento más importante para determinar el éxito en el cambio de la cultura de una organización es el interés, el apoyo e incluso la pasión mostrados por su líder. La calidad del liderazgo está fuertemente ligada al nivel de compromiso de los empleados, y el compromiso de los empleados (basado en gran parte en la confianza) es un factor crítico para lograr cualquier tipo de cambio. "¿NADELLA Y MICROSOFT SON LA EXCEPCIÓN A LA REGLA?" La prueba A es el director ejecutivo Satya Nadella, a quien se le atribuye haber liderado la remodelación de la cultura de Microsoft. En 2014, encontró una organización que, entre otras cosas, había “perdido el alma”, honraba a “la persona más inteligente de la sala”, fomentaba el “saberlo todo versus el aprenderlo todo”, practicaba la “responsabilidad que superó a todo”, y en el que “la jerarquía y el orden jerárquico habían tomado el control”. El proceso de cambiar esa cultura implicó un esfuerzo clásico para identificar e implementar valores y comportamientos que serían útiles para la empresa en una era de computación basada en la nube, a diferencia de la concentración anterior de Microsoft en el software Word. Nadella temía que la organización estuviera perpetuamente distraída, pero en lugar de eso completó uno de los esfuerzos de cambio cultural más significativos en la historia corporativa estadounidense en cuestión de meses, antes de que el enfoque organizacional pudiera languidecer. ¿Nadella y Microsoft son la excepción a la regla? ¿O ha dejado de lado creencias comunes (y quizás erróneas) y ha dado ejemplo a los demás?