Por Rachel Layne El vertiginoso ascenso de la IA generativa no es el único cambio radical que se vislumbra en el horizonte para las empresas en el nuevo año. La economía global está en constante cambio a medida que la guerra, el cambio climático, las cuestiones comerciales y los problemas de infraestructura exigen atención. Muchas empresas continúan luchando por desarrollar y alcanzar objetivos de diversidad, equidad e inclusión. Y, cuatro años después de que la pandemia de COVID-19 trastocara el trabajo presencial, muchas empresas todavía están luchando por encontrar un equilibrio híbrido con el que tanto los empleadores como los trabajadores se sientan cómodos. Los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard comparten ideas de su investigación sobre las tendencias comerciales que se espera que enfrenten las empresas en 2024, y ofrecen consejos sobre cómo los gerentes y sus empleados pueden afrontar los desafíos y oportunidades relacionados este año. Arthur C. Brooks: Establecer límites para aliviar el 'trabajoismo' El “trabajo”, término acuñado por Derek Thompson en 2019, es la idea de que nuestro trabajo es la piedra angular del propósito de nuestra vida. Thompson argumenta que creemos que el trabajo proporcionará un sentido de comunidad y trascendencia, pero que en última instancia fracasa. Tiendo a estar de acuerdo con este diagnóstico, no porque el obrismo destruya nuestro equilibrio entre vida personal y laboral, sino porque hace que nuestra vida y nuestro trabajo sean indistinguibles, un concepto que exploro en mi nuevo libro . El trabajo, o la idea más antigua de adicción al trabajo, surge de la tendencia de algunas personas a autoobjetivarse, específicamente en función del trabajo. Si te preguntas si estoy hablando de ti, pregúntate: ¿Es mi trabajo mi identidad? ¿Sacrifico mis relaciones familiares y de amigos por mi trabajo o carrera? Si perdiera mi trabajo, ¿lamentaría como si hubiera una muerte en la familia? Si respondió afirmativamente a cualquiera de estas preguntas, usted, como miles (quizás millones) de personas más, será víctima de la autoobjetivación profesional. Para gestionar la autoobjetivación, sugiero seguir dos prácticas. Primero, consiga algo de espacio en su trabajo. Esto podría significar algo tan simple como tomarse unas vacaciones (es decir, no escabullirse para enviar correos electrónicos a la playa). También podría significar tomarse un sábado del trabajo durante el fin de semana. En segundo lugar, busca amigos que no te vean como un objeto profesional. Cuando pasas demasiado tiempo con estos amigos (“amigos de trato”, no “amigos reales”), tu valor y tu identidad solo están ligados a tu desempeño profesional. Alternativamente, tener amigos reales te anima a desarrollar intereses y virtudes fuera de tu carrera. Arthur C. Brooks es profesor Parker Gilbert Montgomery de práctica del liderazgo público en la Harvard Kennedy School y profesor de práctica de gestión en HBS. Prithwiraj Choudhury: el trabajo híbrido seguirá evolucionando Predigo que la idea del trabajo híbrido se ampliará a partir de la rígida definición de “estar en persona en la oficina de una empresa dos días a la semana”. Los equipos están innovando sobre dónde y cuándo reunirse. El edificio de oficinas del centro será sólo uno de los espacios donde los equipos podrán reunirse para trabajar en persona. "INCLUSO LOS BREVES PERÍODOS DE ESTAR JUNTOS EN PERSONA AYUDAN A LAS PERSONAS A INNOVAR". Mi investigación sugiere que los equipos que trabajan desde cualquier lugar (WFA, por sus siglas en inglés) se reúnen en múltiples lugares, incluidos sitios externos a las empresas, ubicaciones suburbanas y conferencias comerciales. Además de ser flexibles en cuanto a dónde reunirse, los equipos también están experimentando con la frecuencia con la que deben reunirse para obtener resultados óptimos. Muchos de los equipos que estudio han desarrollado el ritual de estar juntos en persona durante unos días una vez al mes o incluso una vez al trimestre. Incluso breves períodos de estar juntos en persona ayudan a las personas a innovar, especialmente cuando conocen a miembros del equipo de diferentes zonas horarias o diferentes culturas, documenta mi larga investigación. Pasar de una versión rígida de lo híbrido (dos o tres días a la semana en una oficina del centro de la ciudad) a formas más flexibles de híbrido (reuniones fuera del sitio/en los suburbios/conferencias con clientes, mensuales o trimestrales) ayudará a las personas a trabajar desde cualquier lugar y ayudará a las empresas a contratar de donde sea. Prithwiraj (Raj) Choudhury es profesor asociado de la familia Lumry en HBS. Joseph Fuller: Las políticas de cuidados ayudarán a retener el talento La pandemia de COVID-19 contribuyó en gran medida a la necesidad de que las empresas revisaran su postura en materia de cuidados. Sin embargo, el cambio ha sido lento. Las empresas deben hacer un esfuerzo mucho más concertado para ayudar a los empleados a cumplir con sus responsabilidades de cuidado, en beneficio propio de los empleadores, como indica mi investigación . Los cambios demográficos seguirán limitando gravemente el crecimiento de la fuerza laboral. Sin una reforma radical del sistema de inmigración estadounidense (lo cual es muy improbable), los empleadores estadounidenses seguirán enfrentándose a una creciente escasez de trabajadores con las habilidades adecuadas. Pero eso no es todo. La pandemia tuvo otros efectos más duraderos. Los empleados y sus familias escucharon mensajes claramente tranquilizadores de sus empleadores. Los empleadores dijeron repetidamente que consideraban el bienestar de sus empleados y sus familias como una prioridad absoluta. En medio de una crisis mundial, esa era una posición apropiada y responsable que debían adoptar los empleadores. Sin embargo, ningún empleador puso límites a estas afectuosas declaraciones. Ninguno dijo “mientras dure la pandemia” o “mientras haya una emergencia de salud pública”. A lo largo de la pandemia y el regreso gradual a una relativa normalidad, muchos empleados ampliaron su definición de lo que significaba ese compromiso con el bienestar de su familia. Aplicaron un nuevo estándar con mayor consideración por el cuidado y el equilibrio entre la vida personal y laboral. En 2024, los empleados buscarán más pruebas de esta sinceridad plasmada en las garantías de los empleadores. Pondrán a prueba los límites de las políticas de la era COVID en un entorno posterior a la COVID. Los empleadores que se adapten rápidamente y muestren avances hacia la adopción de políticas de cuidado bien pensadas atraerán y retendrán el talento. Quienes opten por aferrarse a las prácticas desarrolladas en la era posterior a la Segunda Guerra Mundial pagarán un alto precio. Joseph Fuller es profesor de práctica de gestión y codirige la iniciativa Gestión del futuro del trabajo en HBS. Bill George: 2024 será el año de los líderes emergentes En 2024, los líderes emergentes (la Generación X y los Millennials) están preparados para asumir roles de liderazgo en las empresas, las organizaciones sin fines de lucro, el gobierno, el ejército y la atención médica. Los líderes emergentes aportan perspectivas muy diferentes a las de la mayoría de los miembros de la generación Baby Boomer. Mientras que los Baby Boomers se han centrado principalmente en una gestión jerárquica y de arriba hacia abajo con acumulación de dinero y poder y liderando con la cabeza, los líderes emergentes lideran con el corazón además de con la cabeza y se centran en empoderar a otras personas con pasión, compasión y empatía. Mientras que los Baby Boomers se preocupan principalmente por maximizar el valor para los accionistas, los líderes emergentes se centran en crear valor para todas sus partes interesadas: sus empleados, clientes, accionistas y sus comunidades. "LOS LÍDERES EMERGENTES RECONOCEN LA IMPORTANCIA DE TENER UNA VIDA INTEGRADA, EN LUGAR DE CENTRARSE ÚNICAMENTE EN EL TRABAJO". Al ser auténticos en su liderazgo, en lugar de intentar crear una imagen, los líderes emergentes se centran en un propósito compartido que inspira a sus empleados (especialmente a los que están en primera línea) y crea colaboración dentro de la organización, en lugar de competencia interna. Al ver la diversidad como una fortaleza, crean un profundo sentido de inclusión y pertenencia para todos. También están dispuestos a admitir sus errores y deficiencias formando equipos fuertes y diversos a su alrededor. Los líderes emergentes reconocen la importancia de tener una vida integrada, en lugar de centrarse únicamente en el trabajo. Finalmente, al haber experimentado problemas sociales complejos a lo largo de sus vidas, están preparados para mejorar el cambio climático, la desigualdad de ingresos, la discriminación en todas sus formas y el impacto de las guerras y los conflictos globales en sus empresas globales. Mientras el mundo político sufre constantes ataques y estancamientos, los líderes emergentes reconocen la importancia de ser fieles a su propósito y a sus valores mientras construyen grandes empresas que pueden prosperar en el complejo mundo de hoy. William W. George es miembro ejecutivo de HBS. Linda Hill: La contratación que prioriza las habilidades puede hacer avanzar a DEI ¿Qué tema es lo más importante para los ejecutivos de C-Suite? Escasez de talento. Las empresas están revisando sus estrategias de talento y muchas están adoptando una arquitectura de talento más inclusiva conocida como “las habilidades primero”, un enfoque que prioriza las habilidades sobre las credenciales de grado al especificar los requisitos laborales y evaluar a los candidatos. Delta Air Lines es uno de esos empleadores a la vanguardia de este cambio estratégico. El viaje de Delta hacia las habilidades comenzó en 2016 , cuando Ed Bastian se convirtió en el director ejecutivo de Delta. Su mantra es “obsesionarse en cuidar a nuestra gente, para que sean libres de cuidar a nuestros clientes”. Los resultados de los datos de compromiso de los empleados de la empresa fueron en su mayoría positivos, pero surgieron constantemente preocupaciones de los empleados sobre las oportunidades de desarrollo y la movilidad profesional. "HACER BUENOS NEGOCIOS SIGNIFICA HACER EL BIEN POR LAS COMUNIDADES". Al profundizar en los datos, el liderazgo de Delta pronto se dio cuenta de que estas preocupaciones, como dijo uno de ellos, estaban “entrelazadas con la diversidad y la inclusión”, especialmente para el talento negro. En diciembre de 2020, Delta se convirtió en miembro fundador de la recién formada coalición OneTen, respondiendo en parte al impacto desproporcionado de la pandemia de COVID-19 en las personas de raza negra y de color, y a un aumento de la violencia por motivos raciales. Bastian y otros 36 directores ejecutivos de organizaciones líderes como IBM, la Clínica Cleveland y Merck se comprometieron a contratar y promover colectivamente a 1 millón de estadounidenses negros sin títulos universitarios durante los próximos 10 años hacia empleos que sostengan a sus familias. Aunque Delta había sido “arrasada por la pandemia” (en palabras de Bastian), se había suscrito sin dudarlo y había encargado a sus equipos de talentos la tarea de delinear un enfoque estratégico y sostenible para construir vías profesionales internas para el diverso talento de Delta. Después de analizar detenidamente sus políticas y prácticas de talento, tres años después, Delta ha desglosado todos los datos demográficos de la empresa. Su enfoque de priorizar las habilidades ha permitido a la empresa reclasificar más del 90 por ciento de sus puestos de trabajo, brindando un acceso más equitativo a las oportunidades. Hacer buenos negocios significa hacer el bien por las comunidades. En palabras de un gerente de talentos, la aerolínea ha llegado a creer que “en Delta hay brillantez en todas partes” y que es responsabilidad de la compañía mejorar y reciclar las habilidades del talento que tienen delante. A pesar de estos éxitos, el equipo de liderazgo de Delta dice que apenas están comenzando. Un enfoque que prioriza las habilidades y la diversidad, la equidad y la inclusión no pueden tratarse como “iniciativas” o “programas”. Para tener éxito, las habilidades primero requieren un compromiso a largo plazo y una alineación con la estrategia corporativa. Linda A. Hill es profesora Wallace Brett Donham de Administración de Empresas en HBS. Summer Jackson: DEI seguirá siendo crucial para el éxito La diversidad, la equidad y la inclusión seguirán siendo factores cruciales para el éxito organizacional en 2024. Sin embargo, lograr el éxito de DEI no es fácil y requiere un esfuerzo considerable y una planificación anticipada. Cuando las empresas intentan contratar empleados de orígenes étnicos o raciales específicos para cumplir con los objetivos de DEI, las investigaciones muestran que un sentimiento incómodo puede aparecer en el proceso. Estas “preocupaciones repugnantes del mercado” pueden hacer que organizaciones bien intencionadas y comprometidas sean víctimas de tres trampas de contratación de diversidad: Tiempo perdido: algunas herramientas de reclutamiento de diversidad dirigidas pueden hacer que los gerentes sientan que están cosificando o explotando a las mismas personas que están tratando de contratar, haciéndoles perder un tiempo valioso mientras seleccionan y seleccionan opciones repugnantes. Faltan contrataciones senior: a menudo, las plataformas de contratación de diversidad más aceptadas incluyen servicios de desarrollo, como redacción de currículums, y adoptan un enfoque basado en la comunidad. Si bien esto puede ayudar a las organizaciones a contratar personal de niveles junior, estas plataformas tienden a no atraer candidatos de mayor nivel. Más vulnerable a los despidos: Depender únicamente de plataformas de reclutamiento de diversidad orientadas al desarrollo y a la comunidad tiende a atraer más talentos jóvenes a la organización, creando una concentración excesiva en puestos de nivel inicial. Si la empresa necesita realizar despidos en el futuro, a menudo despedirá a más empleados junior que senior, enviando así sus esfuerzos de contratación de diversidad al punto de partida. La contratación de gerentes que consideren estas tres trampas de contratación de diversidad tendrá un mayor éxito en DEI en 2024. Summer Jackson es profesora asistente de gestión en la Unidad de Comportamiento Organizacional de HBS. Rosabeth Moss Kanter: Las soluciones climáticas están avanzando En 2024, el camino al trabajo seguirá estando ralentizado por los baches y los trenes seguirán sin llegar a tiempo. Pero al menos el camino estará pavimentado de buenas intenciones. Los signos de una mayor atención para reparar la infraestructura de Estados Unidos y prepararla para el clima incluyen una importante financiación federal de las Leyes Bipartidistas de Infraestructura y Reducción de la Inflación, una mayor conciencia de los costos del abandono y un número creciente de jefes estatales y locales de sostenibilidad, resiliencia y calefacción. oficiales que defienden el cambio. Más de 40.000 nuevos proyectos de infraestructura respetuosa con el clima están en marcha o contemplados a nivel nacional, según el secretario de Transporte de Estados Unidos, Pete Buttigieg, aunque reconoce los obstáculos que causan retrasos. Estos incluyen importantes divisiones partidistas, largos procesos de obtención de permisos y crisis económicas inesperadas. "LAS INNOVACIONES EN LOS SERVICIOS TAMBIÉN ACELERARÁN LAS SOLUCIONES CLIMÁTICAS Y DE INFRAESTRUCTURA". Los empresarios del sector privado pueden llenar los vacíos. Las incubadoras #ClimateTech cerca de las universidades alientan los grupos de startups, estimulando innovaciones que eliminan barreras. Si los permisos para parques eólicos se retrasan debido a preocupaciones sobre el peligro para las aves, por ejemplo, una nueva empresa de sensores puede suministrar detectores de aves para indicar a las turbinas que dejen de girar mientras las bandadas pasan volando, aliviando las preocupaciones. Los empresarios seguirán ofreciendo soluciones novedosas, como arrecifes de coral impresos en 3D para restaurar los hábitats oceánicos. Por supuesto, empresas como estas todavía son pequeñas y de bajo impacto. Las tecnologías complejas con mayor potencial de impacto, como la captura de carbono, tardan más en pasar de las etapas piloto. Pero, en general, proliferarán las soluciones innovadoras. Las innovaciones en los servicios también acelerarán las soluciones climáticas y de infraestructura. Los servicios implican modelos de negocio innovadores. Una empresa de arrendamiento de autobuses escolares eléctricos está eliminando barreras financieras para que los departamentos escolares electrifiquen sus flotas, al tiempo que ofrece a los niños un aire más limpio y genera energía para regresar a la red cuando los autobuses están inactivos. De manera similar, una nueva colaboración financiera está agregando banda ancha a los desiertos digitales y al mismo tiempo emplea a estudiantes de ingeniería de colegios y universidades históricamente negros. Quedan dudas sobre el papel de las empresas en sus comunidades. Además de adoptar soluciones climáticas dentro de sus edificios, los líderes empresariales pueden salir “fuera del edificio ” para ayudar a legitimar las inversiones en transiciones de infraestructura. Pueden unirse a coaliciones regionales intersectoriales que busquen acciones locales directamente relevantes para sus empleados. Su voz en cuestiones como el transporte público, la vivienda asequible, las energías alternativas, el acceso digital en los hogares o los autobuses escolares eléctricos puede despolitizar las cuestiones y fomentar un apoyo público más amplio. El pragmatismo empresarial puede ayudar a crear un sentimiento de destino compartido, y eso contribuirá a aumentar la demanda de mejores infraestructuras. Rosabeth Moss Kanter es profesora Ernest L. Arbuckle en HBS. Robert Simons: Más empresas pueden volver al trabajo en persona Al salir de la pandemia, se nos dice que trabajar desde casa es la nueva realidad y los directivos deben adaptarse. Pero ¿ha cambiado realmente la naturaleza del trabajo y de la gestión? En mi curso de MBA “Cambiar el mundo: las opciones de vida de los líderes influyentes”, los estudiantes aprenden cómo las personas famosas (todos, desde Steve Jobs hasta Walt Disney) tomaron decisiones que les permitieron ascender a posiciones de prominencia. Al estudiar estos casos, una observación sorprendente es que las técnicas de gestión para obtener lo mejor de las personas no han cambiado mucho a lo largo de las décadas. Mary Kay Ash creía que se podía elogiar a las personas por su éxito, pero los premios por logros debían entregarse frente a sus compañeros. En consecuencia, organizó reuniones los lunes por la noche en las que sus asesores de belleza se reunieron para compartir las mejores prácticas y reconocer los éxitos de cada uno. Steve Jobs fijó objetivos exigentes e insistió en que las personas trabajaran juntas en equipos hasta que las tareas se completaran con éxito. Esto a menudo implicaba largas horas, pero trabajar codo con codo para cumplir con estándares exigentes permitió a las personas lograr lo imposible. Para los empleados, el sentido de pertenencia es de vital importancia. La confianza, las amistades y el orgullo por un propósito sólo pueden surgir cuando las personas están en contacto personal día a día trabajando por objetivos compartidos. Esto contrasta marcadamente con el aislamiento y la anomia que experimentan hoy en día muchos empleados que trabajan desde casa. Los directores ejecutivos Jamie Dimon de JP Morgan Chase y Tom Siebel de C3.ai no se disculpan por el hecho de que el éxito de sus negocios requiere que las personas trabajen juntas en la oficina. A medida que nos reiniciamos después de la pandemia, predigo que muchos otros ejecutivos corporativos seguirán su ejemplo. Robert Simons es profesor de la Fundación Baker en HBS. Sandra Sucher: Las condiciones laborales requerirán personal estratégico El mercado laboral sigue siendo difícil y promete serlo aún más en 2024. En todo el mundo, la fuerza laboral está envejeciendo, lo que genera una escasez persistente de mano de obra. Los despidos en industrias que van desde la tecnología hasta la consultoría y la manufactura han generado desconfianza. El poder ha pasado de los empleadores a los empleados con una mayor actividad sindical y un rechazo al regreso al trabajo y otras políticas. Las personas son más selectivas y quieren ver una alineación entre cómo quieren trabajar y cómo se gestionan las empresas. Sin embargo, las empresas todavía necesitan gente excelente. Incluso las empresas que están recortando también están contratando. Aquí hay cinco estrategias que pueden ayudar a las empresas a evitar ciclos de contratación de auge y caída a medida que cambian recursos: Abrir caminos claros para que el personal que se encuentra en unidades que se están disolviendo soliciten y obtengan empleos en áreas en crecimiento y brinde capacitación para ayudarlos a contribuir. Las personas que conocen su negocio, su cultura y cómo operar con éxito son un recurso que se pasa por alto. Las empresas que crean oportunidades se ven recompensadas con una mayor lealtad y un personal más fuerte y capaz. Utilice una contratación disciplinada para garantizar que se gestione el crecimiento de las personas. Exigir que cada nuevo puesto se justifique de forma individual, con una conexión directa con si añade valor. Esté atento a las estructuras de informes que superponen a subordinados directos individuales, una clara señal de crecimiento fuera de control. Fortalecer y agilizar los procesos que crean valor, desde el desarrollo de nuevos productos hasta la mejora de los productos y servicios existentes. Las empresas compensan los malos procesos con más gente, y eso lleva a una ineficiencia arraigada. Utilice el poder del desgaste para reducir el personal en áreas que necesitan reducirse. La diferencia entre una salida voluntaria y una salida forzosa mediante un despido afecta no sólo a las personas que se van, sino también al compromiso y la productividad del número mucho mayor de los que se quedan. Fomentar las salidas voluntarias. Conviértase en una empresa que la gente esté feliz de dejar, habiendo adquirido más habilidades comercializables. Incluso pueden regresar en busca de la oportunidad adecuada. Sandra Sucher es profesora de práctica de gestión de la promoción de 1966 del MBA en HBS. Christina Wallace: una nueva forma de pensar sobre el "equilibrio entre vida personal y laboral" Con el estado actual de perturbación casi constante, prácticamente ningún trabajo se siente seguro, y con razón. Los empleados que buscan estabilidad la encuentran cada vez más a través de la creación de múltiples fuentes de ingresos y el cultivo de diversas habilidades y redes profesionales que pueden desplegarse de manera ortogonal. El mundo de seguir un camino único y lineal a través de una función o industria (y mucho menos una empresa) ya pasó. De manera similar, la idea de una vida en cartera está reemplazando la idea de “equilibrio entre vida personal y laboral”. En lugar de irritarse contra un marco que enfrenta el trabajo y la vida, los individuos asignan cada vez más su tiempo y talentos a los diversos “activos” que les importan: trabajo, familia, salud, comunidad, pasatiempos y descanso. ¿El beneficio de una vida de cartera? Al igual que su cartera financiera, cuando sus necesidades cambian, puede reequilibrarla. Como resultado de estos dos cambios, las organizaciones deberían estar preparadas para repensar drásticamente los modelos de talento y las estrategias de gestión. Me vienen a la mente tres cambios importantes: Revisión de las reglas relacionadas con el trabajo externo y/o la propiedad de toda la propiedad intelectual creada durante el período de empleo. Los mejores talentos con proyectos paralelos creativos o ambiciones empresariales no están dispuestos a renunciar a su libertad cuando aceptan un trabajo. Un cambio cultural que alienta a los trabajadores a ajustar sus responsabilidades y su relación con el trabajo para reflejar el capítulo de la vida en el que se encuentran. En lugar de las connotaciones negativas de una “vía de mamá”, los candidatos de alto potencial de todos los géneros y generaciones quieren tener la capacidad de tomar un paso lateral mientras se enfrentan a etapas importantes de la vida, como cuando compaginan el trabajo con los niños, el cuidado de personas mayores, un problema de salud o el agotamiento. Quieren volver a la vía rápida sin prejuicios cuando estén preparados. Más flexibilidad organizacional para redistribuir el talento a medida que cambian las necesidades de la empresa. En lugar de enfrentar despidos seguidos de aumentos repentinos de contrataciones para satisfacer necesidades estratégicas cambiantes, los gerentes pueden y deben aprovechar el deseo de diversificación de los empleados y buscar oportunidades para capacitar talentos, construir redes sólidas y forjar caminos de crecimiento no lineales. La flexibilidad a nivel individual se traduce en agilidad a nivel organizacional. Christina Wallace es profesora titular de la Unidad de Gestión Empresarial de HBS.