Por Michael Blanding El ausentismo es tan generalizado en América Latina y Asia que el 10 por ciento de los trabajadores de una empresa podrían no presentarse en un día determinado. Este riesgo puede crear una enorme incertidumbre, especialmente para las empresas que operan con márgenes bajos, dice Jorge Tamayo, profesor asistente de la Escuela de Negocios de Harvard. “No se puede controlar el ausentismo y no se sabe cuándo recibirá un pedido de un comprador muy importante”, afirma. "Entonces, ¿cómo ejecutas tu estrategia?" Mientras estudiaba una fábrica en la India, Tamayo encontró una forma eficiente en que las empresas pueden seguir siendo productivas incluso cuando los empleados regularmente se reportan enfermos: los gerentes pueden forjar relaciones estrechas con otros gerentes para poder tomar prestados empleados entre sí para llenar los vacíos de ausentismo, según su Próxima investigación en el Journal of the European Economic Association . Luchando contra el ausentismo crónico Para explorar cómo los gerentes manejan las altas tasas de ausentismo, Tamayo y sus colegas investigadores (Achyuta Adhvaryu de la Universidad de California en San Diego, Jean-Francois Gauthier de HEC Montreal y Anant Nyshadham de la Universidad de Michigan) estudiaron una fábrica en la India que producía productos listos para usar. prendas confeccionadas. La fábrica manejaba unas 20 líneas de producción con 60 trabajadores cada una, con calendarios ajustados y poco margen de error. Sin embargo, la tasa promedio de ausentismo diario de los trabajadores era del 11 por ciento, y para cualquier línea de producción en particular, la tasa de ausencia era del 20 por ciento o más al menos uno de cada 11 días. “ES NECESARIO RESOLVER EL PROBLEMA RÁPIDAMENTE. NO PUEDES ESPERAR PARA PONER LOS DATOS EN EL SISTEMA”. La enfermedad no fue el único motivo de las ausencias. Los trabajadores de las fábricas, que llegaban a la ciudad desde zonas rurales de todo el país, celebraban las fiestas asistiendo a festivales culturales, que variaban según los antecedentes culturales y religiosos de los empleados, lo que hacía aún más difícil anticipar las ausencias. Antes del estudio, el director general de la empresa intentó resolver el problema del ausentismo crónico llamando a un consultor de renombre, que intentó desarrollar un sistema formal para transferir trabajadores entre líneas en función de la demanda, pero lamentablemente fracasó. Dado que la asistencia cambiaba a diario, se necesitó medio turno para analizar a fondo el problema y subsanar las deficiencias. “Es necesario resolver el problema rápidamente. No puedes esperar para poner los datos en el sistema”, dice Tamayo. Cómo los gerentes manejaron el ausentismo de manera eficiente Sin embargo, de alguna manera los gerentes de línea lidiaban con ausencias crónicas todos los días y lograban mantener la producción en funcionamiento, por lo que el director ejecutivo llamó a Tamayo y a sus colegas para entender cómo hacerlo. "SE DIERON CUENTA DE QUE SI ME AYUDAS HOY, YO TE AYUDARÉ MAÑANA". Para evaluar cómo se las arreglaban los gerentes, los investigadores implementaron un sistema inteligente para rastrear a los trabajadores, colocando una mesa en cada estación, donde las personas firmaban la entrada y salida de sus turnos. Descubrieron que los gerentes llegaban a acuerdos informales con los gerentes de ambos lados para prestar y pedir prestado trabajadores según fuera necesario. Dado que los gerentes podían evaluar rápidamente la cantidad de empleados faltantes en su departamento cada mañana, podían fácilmente contratar a alguien del vecino al comienzo del turno cuando tenían que entregar un pedido grande. Lo tácito era que su vecino respondería de la misma manera. “Se dieron cuenta de que si me ayudas hoy, yo te ayudaré mañana”, dice Tamayo. Para aumentar la productividad, sería más efectivo fomentar más contratos de apretón de manos entre gerentes para compartir trabajadores que crear un sistema central para reemplazar empleados, encontraron los investigadores. Dado que diferentes personas en las líneas de producción realizan diferentes tareas, más opciones para pedir prestado y prestar trabajadores podrían mejorar las posibilidades de cubrir los puestos de trabajo necesarios. Aplicando un modelo matemático a estos contratos relacionales, los investigadores encontraron que el número óptimo de conexiones entre gerentes era siete u ocho. Esas relaciones podrían aumentar la productividad en un 1,3 por ciento, un aumento pequeño pero significativo para una empresa que lucha contra el ausentismo generalizado. Los investigadores aconsejaron al director general de la fábrica que los altos directivos deberían hacer todo lo posible para establecer relaciones entre los directivos que trabajan no sólo uno al lado del otro, sino también en otras partes de su planta y en otras partes de la fábrica. Las habilidades blandas son clave Tamayo y sus colegas pasaron a estudiar otras empresas e industrias en América Latina, incluido un fabricante de automóviles, un restaurante de comida rápida y un minorista. Han descubierto que los mejores gerentes identifican el talento y capacitan a los trabajadores para que realicen múltiples tareas, de modo que puedan aumentar las habilidades de los empleados y mover fácilmente a las personas para cubrir una gama más amplia de colegas ausentes. Ésta es sólo una de las formas en que la relación en el lugar de trabajo parece ser fundamental para permitir la productividad. Este proyecto es entre colegas gerentes, pero en el contexto de la comida rápida en América Latina, Tamayo y sus colegas han demostrado la importancia de la relación entre el gerente y el trabajador para permitir a los gerentes hacer los ajustes de personal que a menudo son necesarios para satisfacer la demanda fluctuante o Convencer a los trabajadores para que se capaciten en las habilidades que requiere la empresa.