Por James Heskett A veces volvemos a experimentar lo que Yogi Berra describió como “déjà vu”. Me pasó hace varias semanas y me dejó preguntándome si es un déjà vu o si realmente las cosas han cambiado. Hace años, mi colega de la Escuela de Negocios de Harvard, Len Schlesinger, y yo publicamos un artículo que exponía dos estrategias de recursos humanos que denominamos “ciclo de éxito” y “ciclo de fracaso”. Nuestro difunto colega de HBS, Christopher Lovelock, sugirió sabiamente que más adelante consideráramos el término “ciclo de mediocridad”. El “ciclo del éxito”, entre otras cosas, se centró en un menor número de personas, cuidadosamente seleccionadas y mejor remuneradas, que realizaban trabajos complejos que requerían una amplia formación, lo que resultaba en una mayor retención de empleados y menores costos de selección, contratación y capacitación para nuevos empleados. Esto contrasta con un “ciclo de mediocridad”, en el que los empleos se simplifican, la selección es menos importante, la capacitación se reduce, junto con la compensación, y como resultado, hay una alta tasa de rotación y se dedica más tiempo a la contratación (pero no a la contratación). necesariamente formación). A las pocas semanas de la publicación del artículo, recibimos una carta del propietario de una organización minorista que se presentaba como un empresario exitoso. La esencia de la carta era que había algo mal en lo que escribimos. Fue así: “La gente ya no quiere trabajar. Por eso he diseñado mis trabajos en consecuencia. Pueden ser realizados por cualquier persona razonablemente inteligente y sin mucha formación. Puede que tenga que contratar algunas personas más, por lo que no puedo permitirme pagarles tanto. Luego se levantan y me dejan. Entonces tengo que dedicar bastante tiempo a contratar. Afortunadamente, hay otras personas a las que puedo contratar hasta que decidan que no quieren trabajar. Pero en general, el negocio sigue generando dinero”. Luego, recientemente, con pocas horas de diferencia, tuve dos experiencias igualmente contrastantes. Sucedió mientras estaba en California investigando un estudio de caso sobre un notable chef y maitre d'pareja que dirigía un restaurante con estrella Michelin. Como describí en la columna del mes pasado, su estrategia es crear una experiencia gastronómica excelente con menos de la mitad de las personas que empleaban en su restaurante anterior. Requiere una contratación cuidadosa de personas dispuestas a trabajar de manera constante (en comparación con los típicos trabajos en restaurantes que tienen mucho tiempo de descanso). Y trabajan a tiempo completo, dispuestos a hacer lo que sea necesario para ofrecer una experiencia “mágica” a los huéspedes y dispuestos a enseñar su trabajo y aprender el trabajo de otras personas. Por esto, los miembros del equipo son recompensados ​​con el salario más alto por trabajos comparables en el condado de Sonoma, mientras que los socios pueden duplicar con creces el porcentaje de ingresos aportados al resultado final. La decisión en el caso tiene que ver con la mejor manera de pasar a una semana laboral de cuatro días con fines de semana de tres días y vacaciones pagadas para todos. Mientras aún estaba en California, recibí una llamada del padre de un conocido quejándose de cómo había cambiado su negocio minorista. Lo adivinaste. Me dijo que la gente simplemente ya no quería trabajar. Se había adaptado de manera similar al escritor de cartas. Con lo que parecía un esfuerzo adicional, aparentemente seguía funcionando con éxito. Al colgar el teléfono comencé a preguntarme si era un déjà vu o si realmente las cosas habían cambiado. Los resultados de una encuesta reciente de Gallup indican que el compromiso de los empleados de EE. UU. está "en una caída, pero es particularmente profunda para los trabajadores más jóvenes" y "En 2023, los empleados se sintieron más desapegados de su organización y menos satisfechos con ella... que hace cuatro años". Esto plantea la cuestión de hasta qué punto las políticas de gestión versus las actitudes de los empleados hacia el trabajo son las culpables. Referencia: Jim Harter, “El nuevo desafío de involucrar a los trabajadores jóvenes”, Gallup/Workplace , 27 de febrero de 2024 y “En el nuevo lugar de trabajo, el compromiso de los empleados de EE. UU. se estanca”, Gallup/Workplace , 23 de enero de 2024. Leonard A. Schlesinger y James L. Heskett, “Breaking the Cycle of Failure in Services”, Sloane Management Review , primavera de 1991.