Por Kristen Senz Regular nuestras propias emociones en situaciones estresantes es bastante difícil, pero los líderes empresariales enfrentan el desafío adicional de intentar regular las emociones colectivas de los grupos que dirigen para guiarlos hacia el éxito. Ahora, una investigación del profesor adjunto de la Escuela de Negocios de Harvard Amit Goldenberg explora cómo se intensifican las emociones dentro de los grupos y descubre formas en que los líderes pueden reorientar los sentimientos negativos de los empleados, accionistas y otras partes interesadas para ayudarlos a trabajar hacia un propósito positivo. Por ejemplo, si los empleados experimentan mucha ansiedad debido a un nuevo competidor, lo que puede afectar su trabajo e incluso llevarlos a considerar abandonar la empresa, los líderes deben encontrar formas de reducir la ansiedad dentro de la organización para ayudar a los empleados a lidiar con la situación. Según Goldenberg, saber cómo bajar el volumen de las emociones negativas del grupo cuando se vuelven contraproducentes es una habilidad fundamental para los líderes empresariales de hoy. La pandemia de COVID-19 demostró lo trascendental que puede ser este tipo de liderazgo, en particular durante una crisis. “La experiencia de emociones negativas a nivel colectivo suele verse amplificada, lo que puede tener efectos adversos”, afirma Goldenberg. “En muchos casos, puede llevar a tomar decisiones poco óptimas, a realizar elecciones irracionales o, por ejemplo en el caso de la ansiedad, a no esperar lo suficiente a que las cosas sucedan”. ¿Son contagiosas las emociones negativas? Pero ¿qué son las “emociones colectivas” y cómo puede un líder intervenir para redirigir o reducir la intensidad de los sentimientos grupales que podrían tener efectos nocivos? “Una buena analogía para la idea de emoción colectiva es la de un incendio forestal”, explica Goldenberg en un artículo publicado recientemente en la revista Perspectives on Psychological Science . “Al examinar un incendio forestal, se puede observar el fuego dentro de un solo árbol y examinar cómo se acumulan los árboles con el tiempo. Pero un incendio forestal también se puede evaluar a nivel del bosque: cómo se ve afectado por la densidad forestal y el terreno, cómo se propaga en función del viento y si su intensidad general aumenta o disminuye”. Pensar en gestionar las emociones colectivas es como pensar en controlar un incendio. Te preocupas menos por los árboles individuales y más por si el fuego se está extendiendo o no y a qué ritmo se está propagando, dice Goldenberg. Investigaciones anteriores han demostrado que las personas tienden a expresar emociones más intensas cuando saben que otras personas las están observando. Y ver a personas expresar emociones intensas también tiende a amplificar las emociones de quienes las observan. Las emociones también pueden propagarse a través de las interacciones interpersonales, un proceso llamado contagio emocional. Las investigaciones anteriores de Goldenberg muestran que los sentimientos negativos tienden a propagarse más rápido que los positivos en las redes sociales, en particular cuando los expresan figuras públicas. Lograr una sensación de calma A nivel individual, una estrategia eficaz para regular las propias emociones consiste en contarnos historias positivas que nos ayuden a afrontar situaciones difíciles, una estrategia que suele denominarse reevaluación. De manera similar, lograr una sensación de calma en un entorno grupal suele depender de la capacidad del líder para reconceptualizar las circunstancias y comunicar esas ideas de manera eficaz a sus grupos. Los líderes de las grandes organizaciones normalmente no pueden brindar apoyo personalizado a cada empleado. En estos casos, “es necesario transmitir información de una manera que ayude a las personas a construir narrativas que reduzcan las emociones”, dice Goldenberg. “En este caso, la reevaluación es una buena estrategia”. Al igual que las emociones, la reevaluación también es contagiosa, por lo que los líderes no necesariamente necesitan comunicar sus ideas a todos en la empresa; en cambio, pueden dirigirse estratégicamente a las personas que son fundamentales para la organización para difundir esas ideas y maximizar su impacto. Cómo ayudar a las personas a replantear las experiencias negativas La reevaluación implica reinterpretar una situación negativa para centrarse en la posibilidad de un resultado positivo, explica Goldenberg. Hay dos formas de reevaluación: la reutilización y la reconstrucción. La reorientación implica replantear las circunstancias que están provocando las emociones negativas desde una perspectiva más positiva, también conocida como ver el lado positivo. Una forma de pensar en la reorientación es como un ejercicio mental de “hacer limonada con limones”. Esta estrategia funciona bien en situaciones de crisis, dice Goldenberg, donde la crisis puede enmarcarse como una oportunidad para aprender y mejorar. Si los empleados remotos se sintieron aislados durante la pandemia, por ejemplo, un líder que usara una estrategia de reorientación podría haberles recordado a los trabajadores que tenían más oportunidades de pasar tiempo con la familia en casa. La reorientación también puede ser eficaz para gestionar los problemas interpersonales. Cuando los conflictos de personalidad llegan al nivel de la agresión, un líder puede reorientar esas emociones en la búsqueda de un resultado más positivo. “El líder podría decir: 'El hecho de que las personas se emocionen con respecto a sus trabajos también significa que se preocupan por ellos'”, dice Goldenberg. “'Preferimos una organización en la que las personas sean apasionadas a una organización en la que a las personas no les importe. Solo necesitamos encontrar las formas adecuadas de expresar estas emociones y utilizarlas de una manera que nos ayude a mejorar y a tener un buen ambiente'”. Reconstruir implica ampliar el alcance percibido de la situación, ya sea mirando hacia atrás en una historia más larga, hacia adelante en un horizonte temporal más amplio o contextualizándola de manera más amplia. Por ejemplo, esto podría implicar observar una situación emocional desde una perspectiva general de una manera que reduzca el impacto emocional. Goldenberg utiliza el ejemplo de un foro de inversores después de una conferencia de resultados que no fue muy buena. A medida que los precios de las acciones caen, los miembros del foro suelen compartir explicaciones sobre las ganancias reportadas, que pueden ser menores debido a una inversión corporativa reciente que se espera que genere mayores ingresos en el futuro. En un entorno laboral, un líder podría explicar una caída en las ventas como una función del flujo y reflujo natural del mercado para aliviar las preocupaciones de las personas. En el ejemplo de la agresión interpersonal en el lugar de trabajo, la reconstrucción podría implicar que el líder permita a las personas desahogarse en el momento y, al mismo tiempo, no le dé demasiada importancia a lo que podría ser una emoción pasajera, dice Goldenberg. “Pueden plantearlo como si las [expresiones de] enojo de las personas fueran a menudo pasajeras. Así es como deberíamos pensar en ellas, no como cosas que definen nuestro entorno y que necesariamente van a durar para siempre, sino como cosas que aparecen y desaparecen de manera natural. No deberíamos permitir que se intensifiquen, pero deberíamos aceptar el hecho de que a veces las personas están enojadas y somos una organización lo suficientemente fuerte como para lidiar con estas emociones pasajeras”. La reevaluación es una solución rápida Las reevaluaciones pueden propagarse rápidamente por todo el grupo. Los experimentos realizados por Goldenberg y sus colegas han demostrado que, una vez que se ha establecido una narrativa de reevaluación entre el 25 y el 40 por ciento del grupo, se propagará al resto. A diferencia de otros enfoques de regulación emocional, como la evitación, la manipulación o la supresión, que son perjudiciales, Goldenberg dice que la reevaluación colectiva es una forma útil de mitigar situaciones difíciles. “La reevaluación es una buena y rápida solución para intentar ayudar a un colectivo [grupo] a afrontar un desafío”, afirma Goldenberg. “Lo bueno de la reevaluación es que, cuando se aplica correctamente y si se trata de una historia real, el colectivo la capta y se convierte en parte de la narrativa y de la historia de una organización”.