Por Michael Blanding La lucha es una experiencia que evitamos instintivamente, buscando cualquier forma de minimizar el trabajo duro y el dolor que implica conseguir lo que queremos. Y, sin embargo, casi todos los libros que leemos y las películas que vemos tratan de alguien que lucha denodadamente para lograr sus fines. Al igual que ellos, descubrimos que casi todo lo significativo que logramos en la vida viene acompañado de algún tipo de lucha, y rara vez nos detenemos mucho después de una lucha antes de pasar a la siguiente. Si Sísifo alguna vez lograra llevar la roca a la cima de esa colina, es probable que pronto estuviera buscando una colina más grande con una vista más agradable desde la cima. Esa paradoja –que la lucha puede ser a la vez algo que hay que superar en el camino hacia el éxito y algo que hay que aceptar por el significado que le da a nuestras vidas– motivó al profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Joseph Badaracco a examinar más de cerca el concepto de lucha en un contexto empresarial. Resumió los resultados de su investigación en un nuevo libro The Good Struggle: Responsible Leadership in an Unforgiving World (La buena lucha: liderazgo responsable en un mundo implacable ) , que aborda directamente las crecientes complejidades de la gestión en la nueva economía. Lo que está sucediendo ahora es un regreso a una forma anterior de capitalismo más volátil, donde hay mucha turbulencia. Badaracco, profesor de Ética Empresarial de la cátedra John Shad, sostiene que, si bien la competencia basada en el mercado ha estado presente en nosotros desde que existe el capitalismo, las empresas se han visto aisladas de ella durante el último medio siglo gracias al crecimiento de grandes empresas respaldadas por gobiernos amigos, monopolios nacionales y falta de competencia extranjera. Este es el entorno que permitió que las grandes empresas del mundo crecieran, dominaran y alcanzaran niveles de éxito corporativo nunca antes vistos. "Lo que está ocurriendo ahora es un retorno a una forma anterior de capitalismo más volátil, en la que había mucha turbulencia", afirma Badaracco. Además, la "nueva mano invisible" de los mercados es aún más intensa que la anterior debido a la rápida difusión global de la información. La visión de Badaracco sugiere que ser un líder responsable hoy es más difícil que hace una generación, pero también es más gratificante. Gestión Plug and Play Badaracco empezó por investigar la experiencia de los emprendedores, pensando que si alguien sabía lo que significaba tener dificultades eran aquellos que iniciaban pequeñas empresas, la mitad de las cuales fracasan en el primer año. Sin embargo, tras la crisis financiera de 2008, empezó a ver que ninguna empresa, por grande que fuera, era inmune al fracaso, y que las lecciones que estaba aprendiendo de las empresas emergentes podían aplicarse a un ámbito mucho más amplio. "Me di cuenta de que no sólo las pequeñas empresas eran frágiles y cuyos líderes se enfrentaban a una gran incertidumbre y a una intensa presión por el rendimiento", afirma. "Son muchos los directivos y las empresas que se enfrentan a esta situación"

Extracto del libro La buena lucha: liderazgo responsable en un mundo implacable Hoy en día, los mercados no sólo controlan la compra y venta de bienes y servicios, sino que también moldean casi todos los aspectos de nuestra vida. Los empleados se consideran marcas individuales, siempre en busca de nuevas oportunidades; la vida en el hogar se ha convertido en un acto de gestión de cadenas de suministro, subcontratando a terceros la limpieza de la casa, el cuidado de los niños e incluso la compra de alimentos; y las iglesias se promocionan a sí mismas como empresas de comida rápida ante los posibles feligreses. En este mundo, el éxito en los negocios no consiste en crear grandes organizaciones jerárquicas con enormes fábricas: se trata de aprender a combinar y recombinar docenas de "módulos", tanto internos como externos, para alcanzar objetivos. "Lo que los líderes están haciendo con mucha más frecuencia es buscar talento, tecnología y fondos de manera creativa en todo el mundo y crear empresas", dice Badaracco. "Se trata de una gestión, tecnología y asociaciones listas para usar. Lo que se ha creado puede no durar mucho, incluso si funciona". Según Badaracco, la naturaleza misma de este nuevo mundo recombinante exige que los líderes vivan constantemente en medio de la lucha, lo que hace que el liderazgo sea más difícil y más gratificante que hace una generación. Si en el siglo pasado las decisiones críticas se caracterizaban por una apuesta a todo o nada por una nueva gran fábrica o rama empresarial, las decisiones de este siglo se caracterizan por un conjunto de compromisos en constante evolución frente a una serie de circunstancias cambiantes. A veces, sostiene Badaracco, la decisión más responsable puede ser posponer la "gran decisión" tanto como sea posible para responder a una configuración de partes móviles en constante evolución. Las medidas de rendición de cuentas también están cambiando. Basta con observar la crisis financiera para ver cómo los guardianes tradicionales de la rendición de cuentas (los reguladores y los consejos de administración) no han logrado seguir el ritmo de los mercados. En el nuevo mercado, los líderes están llamados más que nunca a rendir cuentas de los compromisos que asumen ante sus empleados, sus inversores y sus socios, sabiendo que si no lo hacen, el mercado los castigará. Si no parece que estás cumpliendo con esos compromisos, muchos de tus activos clave se irán por la puerta. "Esos compromisos son reales y serios, moralmente, personalmente y tal vez incluso legalmente", dice Badaracco. "Si no parece que estás cumpliendo con esos compromisos, muchos de tus activos clave se irán por la puerta". Esto significa necesariamente que algunos sectores, como el medio ambiente u otras causas tradicionalmente asociadas con la responsabilidad social corporativa, pueden quedar fuera del ámbito de lo que las empresas pueden suponer apropiadamente apoyar. "Me inclino a pensar que esta intensa presión del mercado hace que la mayoría de los directivos de la mayoría de las empresas no cumplan con los compromisos que han asumido con los inversores, los clientes y otros grupos clave", afirma. "Es fácil que presten menos atención a algunos grupos de interés que no están tan bien organizados y no pueden contribuir de forma tan directa al rendimiento". Si bien Badaracco deja en claro que está describiendo, no respaldando, la realidad de los negocios hoy en día, cree que es más honesto que las compañías expliquen claramente sus compromisos, en lugar de adoptar declaraciones de valores generales con promesas vagas de hacer del mundo un lugar mejor, como ofrecen la mayoría de las compañías. "Hay que ir más allá de la lista de valores, que para la mayoría de las empresas se reduce a un compromiso con todos para casi todo", afirma Badaracco. "Es un desperdicio de árboles y de electricidad que circula por Internet". Valores fundamentales que cuentan Los valores fundamentales que las empresas deberían adoptar correctamente, dice Badaracco, se dividen en tres categorías. Lo primero es la claridad: es decir, no sólo ser transparente acerca de sus prácticas comerciales, sino ser honesto y directo con sus socios, clientes y empleados acerca de sus compromisos y objetivos y, sobre todo, acerca de los problemas y amenazas difíciles que enfrenta su organización. En segundo lugar, los líderes deben promover “proyectos significativos”: no pequeñas contribuciones a una gran visión a largo plazo, sino más bien proyectos a corto plazo con objetivos tangibles que unan y entusiasmen a los miembros de un equipo. Por último, debido a que la intensa presión y complejidad del desempeño pueden llevar a violaciones éticas y legales, los líderes deben trazar límites claros y dejar que los empleados sepan que cruzarlos traerá consecuencias graves o severas. En conjunto, no es fácil que los líderes sigan estas pautas, pero Badaracco sostiene que quienes las sigan obtendrán una satisfacción más duradera de su trabajo, no a pesar de esta lucha, sino gracias a ella. "Los líderes se sienten motivados por tener una buena vida, pero es sorprendente la cantidad de personas que podrían relajarse y observar las cosas desde la cubierta del barco, pero no lo hacen", afirma. "Les gusta crear, construir, probar, experimentar, en parte porque es divertido, en parte porque el trabajo duro les dice que lo que están haciendo es importante. La lucha es parte de quiénes son".