Por John Quelch Cuando ingresas a una organización como su nuevo líder, olvídate de planificar los primeros 90 días. Concéntrate en las primeras 90 horas. ¿Por qué son tan importantes esas primeras horas de trabajo? Porque no tienes una segunda oportunidad para causar una primera impresión. Si no hace bien las primeras 90 horas, las 10 semanas restantes no compensarán el terreno perdido. Cuando Michael Watkins publicó su libro más vendido Los primeros 90 días hace 20 años, el mundo era un lugar más amable, más gentil y más lento. Hoy en día, dada la velocidad a la que viaja la información, la intensidad de la competencia global, la movilidad del talento y la forma en que pueden surgir rápidamente crisis inesperadas, los líderes deben actuar más rápido y mostrar más agilidad estratégica que nunca. Gran parte de los consejos de Watkins sobre cómo los funcionarios de la empresa deberían asumir un puesto de liderazgo siguen siendo válidos. Es solo que sus acciones recomendadas deben comprimirse en un período de tiempo más corto. "DESPUÉS DE TRES MESES DE VACILACIÓN, LOS DETRACTORES INTERNOS HABRÁN DESCUBIERTO SUS PUNTOS DÉBILES Y SE ORGANIZARÁN PARA FRENARLO". Por ejemplo, la sugerencia de que los nuevos líderes se embarquen en una laboriosa gira de escucha de 90 días, haciendo rondas para hablar con una amplia gama de empleados, ya no es apropiada. De hecho, es absolutamente peligroso para el líder y para la organización. Después de tres meses de vacilación, los detractores internos habrán descubierto sus puntos débiles y se organizarán para frenarlo, los competidores habrán elegido a sus mejores clientes y los cazatalentos habrán tentado a sus mejores ejecutivos. 7 pasos para un comienzo exitoso Aquí hay siete recomendaciones que los líderes recién nombrados deberían considerar seguir, y sería mejor terminar todo este trabajo al final de sus primeras 90 horas de trabajo, lo que equivale a las primeras dos semanas: Prepara el terreno. Antes de asumir el trabajo el primer día, ya debe saber todo lo posible sobre el puesto y la organización. Si lo designan fuera de la organización, solicite extender su fecha de inicio por un mes, para que pueda visitar dos o tres veces para complementar lo que aprendió durante el proceso de entrevista, investigar las fortalezas y debilidades de la organización, profundizar en las finanzas. y evaluar la fortaleza de los ejecutivos de alto nivel existentes. Quizás uno o dos de esos altos líderes buscaban su trabajo; Es posible que desees tener conversaciones francas sobre si se quedarán o se irán. Además, programe conversaciones introductorias con clientes y empleados clave. Es posible que incluso desee acercarse a algunos ex empleados o miembros de la junta directiva y pedirles su opinión. Cuando llegue, no sólo debe estar preparado teniendo un sentido de dirección, sino que debe conservar la flexibilidad. Recuerda, siempre habrá sorpresas una vez que empieces a voltear las rocas. Seguramente tendrá nuevas preguntas que desearía haber podido hacer antes de aceptar el trabajo. Pon a tus directores de tu lado. Si la junta lo entrevistó de manera efectiva, probablemente le pidieron un plan estratégico, no un documento detallado grabado en piedra, sino un sentido claro de dirección y visión estratégica que los habrá entusiasmado lo suficiente como para justificar que le confíen el rol de CEO. Una vez que comience a implementar cambios, puede estar seguro de que los detractores entre sus subordinados directos presionarán a los directores para que se vuelvan en su contra diciendo que "parece muy inteligente pero simplemente no nos entiende". Advierta a los directores con anticipación que estas quejas llegarán, pídales que no interactúen con los quejosos y, de todos modos, asegúrese de que sus directores lo respalden. Identifique sus mejores armas. Los ejecutivos aduladores que se alinearon afuera de su oficina el primer día para decirle lo afortunada que es la organización de tenerlo y para ofrecerle ayuda para tener éxito a menudo son falsos. Las personas a las que necesitas impresionar y conseguir seguidores no pierden el tiempo dándote la bienvenida. Están haciendo el trabajo en el laboratorio, en la línea de producción y en el campo. Y ahí es donde invariablemente encontrará talento en bruto que ha sido ocultado por jefes nerviosos que no han querido dar crédito a las personas que realmente están haciendo el trabajo. Trabaje con el director de recursos humanos para organizar 10 grupos focales de una hora, cada uno con un grupo diverso de 10 gerentes. Celebre dos de estas reuniones de grupos focales al día durante los primeros cinco días con personas de larga data y de alto potencial en toda la organización. Rápidamente tendrá una idea de la moral de la organización, las fortalezas y debilidades de la cultura, así como las habilidades de los ejecutivos individuales. Bloquee a su equipo directivo. Como outsider, necesitará rodearse de una combinación de altos ejecutivos respetados y dedicados (aquellos que no tienen interés en desafiarlo para su puesto), así como de sangre nueva. Los recién llegados deben ser personas prometedoras y bien consideradas que estén dispuestas a vincular su futuro al suyo, y es posible que desee asesorarlos como posibles sucesores. Su equipo inicial debería estar finalizado y en funcionamiento al final de la segunda semana y debería reunirse según un cronograma regular a partir de la tercera semana. El mensaje que enviará a las tropas es claro: pueden evaluar el talento y, al hacerlo, ambos respetan el pasado al reconocer a quienes llevaron a la organización al baile y la ayudaron a llegar a donde está hoy. Pero al mismo tiempo estás invirtiendo en el futuro. Promocionar a ejecutivos más jóvenes y de alto potencial no sólo los retendrá sino que también motivará a otros ejecutivos más jóvenes que se sentirán inspirados por la posibilidad de un ascenso bajo su liderazgo. Mi consejo es siempre evitar, si es posible, contratar a viejos compinches de compañías anteriores antes de haberles dado a los titulares una oportunidad justa de demostrar (o refutar) su valía. Siempre puedes realizar cambios adicionales tres meses después. No permitas que la perfección sea enemiga del progreso. Señala tus valores. Es posible que vea cómo se desperdician montañas de comida en sus recepciones de bienvenida y decida que todos los presupuestos para alimentos deberían reducirse a la mitad. Todo el mundo se dará cuenta de que usted es consciente de los costes y este gesto no habrá molestado ni ofendido a nadie. Alternativamente, identifique una inversión que cueste poco pero que impacte positivamente a todos. Por ejemplo, podría sustituir las alfombras anticuadas y desgastadas de todos los espacios públicos por un revestimiento de suelo nuevo, luminoso y contemporáneo. Un tercer enfoque es hacer algo rápidamente por aquellos que se encuentran en la base de la pirámide. Por ejemplo, durante el primer día de trabajo del nuevo director ejecutivo de una filial china de una empresa multinacional occidental, el líder visitó a todos los conductores empleados por la empresa y les ofreció estipendios adicionales si vestían traje y corbata, aprendieron a hablar una cantidad limitada de inglés y dejar de fumar. Rápidamente se corrió la voz de que este director ejecutivo había roto la jerarquía para reunirse con un grupo de empleados ignorados que antes se habían dado por sentado. Observe de cerca a su personal de soporte. Su asistente ejecutivo debe reflejar sus valores y estilo. Prefiero emplear personas educadas pero firmes, acogedoras pero profesionales. Podrías decidir conservar el EA de tu predecesor debido a su conocimiento sobre cómo funciona el lugar y su información privilegiada sobre quién es quién. Sin embargo, debe estar seguro de que el titular será leal y mantendrá la confidencialidad. Si tiene alguna duda, inicie la búsqueda de un reemplazo y abra el puesto a candidatos internos y externos. Si tendrá un jefe de personal además de un asesor ejecutivo, tendrá más margen de maniobra. Es posible que desee conservar uno y reemplazar el otro. Recuerde que la persona que designe para el personal de su oficina señalará, correcta o incorrectamente, sus puntos de vista sobre la diversidad, la equidad y la inclusión. Realizar una reunión pública para toda la organización. Este es un requisito al final de la segunda semana. Es una oportunidad para que comparta un poco de información sobre usted y sus valores, por qué aceptó el trabajo y cuánto respeta las contribuciones de su predecesor y de todos los presentes, quienes hicieron que esta oportunidad de liderazgo fuera tan emocionante. El énfasis debe estar en el crecimiento, las oportunidades y la prosperidad, con la salvedad de que pueden ser necesarios algunos sufrimientos y sacrificios a corto plazo para preparar a la organización para el éxito. Es posible que pueda anunciar algunos nombramientos nuevos. No es necesario responder preguntas detalladas; simplemente quédese con la dirección estratégica para la que la junta lo contrató. No descartes demasiadas ideas nuevas a la vez. Toda organización tiene una capacidad de absorción limitada cuando se trata de cambios. No querrás arruinar tus posibilidades de lograr una verdadera transformación anunciando demasiado y demasiado rápido.  Tres errores a evitar Además, aquí te dejamos tres errores importantes a evitar en las primeras 90 horas: No anuncie un cambio en la marca o el logotipo. Todo el mundo es un experto en marketing, y hacer un movimiento tan audaz sólo les dará a tus escépticos y oponentes la oportunidad de socavar tu autoridad antes de que hayas abandonado la puerta de salida. No contrate a nadie rápidamente sin examinarlo con varios expertos. Los comentarios que reciba de sus colegas sobre cualquier candidato a un puesto revelarán tanto sobre los gerentes que realizan la entrevista como sobre el candidato. Y si realiza una contratación externa que no funciona (posiblemente porque aquellos que se resisten al cambio pueden estar diciendo que lo rechazan al rechazar al nuevo empleado), solucione el error de manera decisiva. No dejes que se demore. No muerdas el anzuelo. Evite aceptar invitaciones tempranas para hablar, internas o externas, antes de tener una idea del terreno y tener una mejor idea de qué compromisos debe aceptar y cuáles puede delegar. Evite verse envuelto en largas discusiones por correo electrónico sobre estrategia y asuntos de personal. Si la cultura es tóxica, es posible que reciba correos electrónicos criticando algunas de las mejores selecciones de su equipo. Ignore todas esas comunicaciones. Si es necesario, invite a los remitentes a concertar una cita con usted dentro de un par de semanas, una vez que haya tenido la oportunidad de adaptarse al puesto y conocer mejor a sus colegas.   Si sigue todas estas instrucciones, habrá escuchado casi todo lo que necesita saber al final de las primeras 90 horas. La diferencia entre 90 días y 90 horas: no perderá el tiempo escuchando las opiniones de todos. Pero, en el acelerado clima actual, es más importante mantener el impulso de la organización y brindar tranquilidad rápida durante una transición de liderazgo. Hoy en día, la mayoría de las organizaciones pueden darse el lujo de tomarse un tiempo de espera de 90 horas, pero 90 días es demasiado tiempo. Te contrataron para hacer un trabajo. Así que sigue adelante. *****John Quelch es profesor emérito de Administración de Empresas Charles Edward Wilson en la Escuela de Negocios de Harvard. También es profesor de la Universidad Leonard M. Miller y ex decano de la Escuela de Negocios Herbert de la Universidad de Miami.