Por Bill George Una vez más, el 737 MAX de Boeing vuelve a ser noticia. Después de dos accidentes que mataron a 346 personas en 2018 y 2019 y cinco años de cambios de diseño y escrutinio regulatorio, el 737 MAX vuelve a quedar en tierra después de la explosión en el aire de un panel del fuselaje el 5 de enero. Después de que se descubrieron pernos sueltos en otros MAX 9, la Administración Federal de Aviación (FAA) suspendió los planes y abrió una investigación para determinar si es seguro volar con MAX, acompañada de una severa advertencia que decía : "Este incidente nunca debería haber sucedido y no puede volver a suceder". Boeing también ha experimentado repetidos problemas en el diseño y producción de su nuevo jumbo, el 787 Dreamliner. Crisis tan frecuentes y repetidas apuntan a un problema más profundo que los contratiempos aislados de ingeniería. La causa subyacente de estos problemas es una falla de liderazgo que ha permitido un alejamiento cultural de la alguna vez alardeada calidad de ingeniería de Boeing. William Boeing creó la industria de la aviación comercial. Durante el siglo siguiente, Boeing fue el principal productor, gracias a su excelencia en diseño y seguridad de aviones. Los problemas actuales de Boeing se remontan al ex director ejecutivo Philip Condit, quien tomó dos decisiones desafortunadas que cambiaron drásticamente la cultura de Boeing. La primera fue la adquisición de su archirrival McDonnell Douglas en 1997, líder en aviación militar con sus aviones de combate y principal competidor de Boeing en aviación comercial. En contraste con la cultura de excelencia en ingeniería de Boeing, McDonnell Douglas se centró en reducir costos y actualizar modelos de aviones más antiguos a expensas de aviones completamente nuevos. En segundo lugar, en 2001 Condit trasladó la sede de Boeing de su sede original en Seattle a Chicago, todo para ganar 60 millones de dólares en créditos fiscales estatales y locales durante 20 años. Dado que ninguno de sus negocios tiene su sede en Chicago, la medida separó a los ejecutivos corporativos de Boeing de sus decisiones de ingeniería y productos y alejó a sus ingenieros con sede en Seattle. Rotación de líderes, fallos éticos y recompras Después de que Condit dimitiera en 2003 tras un escándalo ético, la junta directiva de Boeing convenció al ex ejecutivo de McDonnell Douglas, Harry Stonecipher, de que saliera de su retiro para reemplazar a Condit. Stonecipher, un alumno de General Electric (GE), inmediatamente se propuso cambiar la cultura de Boeing, proclamando : "Cuando la gente dice que cambié la cultura de Boeing, esa era la intención, que se gestione como una empresa y no como una gran empresa de ingeniería". .” Una de las decisiones predestinadas de Stonecipher fue rechazar la propuesta del jefe de aviación comercial de Boeing de diseñar un avión de pasillo único completamente nuevo para reemplazar al Boeing 727 (certificado por la FAA en 1964), 737 (certificado en 1968) y 757 (1972). . En lugar de diseñar un nuevo avión que incorpore todos los avances en tecnología de aviación de los últimos 30 a 40 años, Stonecipher optó por maximizar las ganancias de los modelos más antiguos y utilizar el efectivo para recomprar acciones de Boeing. Apenas dos años después de asumir el control, Stonecipher renunció tras violar el código de conducta de la empresa. En lugar de promover al candidato interno, Alan Mulally, quien dirigió la aviación comercial y dirigió el desarrollo del exitoso Boeing 777, la junta reclutó al ex ejecutivo de GE Jim McNerney para suceder a Stonecipher. En ese momento, McNerney era director ejecutivo de 3M, un mandato que duró sólo cuatro años. Mientras tanto, Mulally se convirtió en director ejecutivo de Ford, donde lideró uno de los cambios empresariales más importantes de la historia. Maximizar las ganancias, pero ¿a qué costo? En 2011, Boeing descubrió que su 737 perdía frente al rival A320neo de Airbus con clientes importantes como American Airlines. En lugar de diseñar un nuevo avión para reemplazar al 737, McNerney optó por un programa de cinco años para actualizar al 737 MAX. Esta decisión requirió que el rediseño se mantuviera dentro de la certificación de tipo original de la FAA con las mismas características de vuelo. Boeing también acordó con clientes como Southwest Airlines evitar volver a capacitar a los pilotos y actualizar sus manuales de capacitación. Estas decisiones minimizaron los costos a corto plazo para maximizar las ganancias a corto plazo. En mi experiencia con productos de tecnología avanzada, las soluciones rápidas a menudo conducen a compromisos de diseño que crean más problemas. Esto sucedió con el 737 MAX en 2015 cuando tuvo problemas de pérdida. En lugar de realizar más cambios de diseño que habrían puesto en riesgo la certificación de tipo original del 737, Boeing optó por un cambio de software importante que no fue revelado a la FAA ni descrito en su manual del piloto. Las fallas en el diseño del software que quitaron el control de vuelo a los pilotos sin su conocimiento basándose en datos de un solo sensor, finalmente llevaron a los dos accidentes del 737 MAX en 2018 y 2019, causando la muerte de 346 personas. Después del primer accidente, Boeing emitió un comunicado en el que ofrecía a los pilotos y pasajeros “nuestra garantía de que el 737 MAX es tan seguro como cualquier avión que jamás haya surcado los cielos”. Esa seguridad volvió a atormentar a Boeing cuatro meses después, cuando el segundo MAX se estrelló. Cuando los líderes de Boeing no lograron dejar en tierra su flota de aviones 737 MAX, la FAA los obligó a hacerlo, lo que empujó a Boeing a una larga serie de inspecciones regulatorias, pruebas y cambios de diseño que duraron 20 meses. Durante ese tiempo, sus clientes esperaban que los aviones que necesitaban desesperadamente estuvieran en servicio. Luego, el Congreso celebró una audiencia perjudicial que finalmente obligó a la junta directiva de Boeing a relevar al entonces director ejecutivo Dennis Muilenburg. Hoy, el ex ejecutivo de GE David Calhoun, miembro de la junta directiva de Boeing desde 2009, tiene la onerosa tarea de restaurar el negocio de Boeing y sus estándares de calidad. El coste del daño reputacional Cuando discutimos los casos de Boeing en mis clases en la Escuela de Negocios de Harvard, pregunto a los participantes: "¿Los problemas de Boeing son causados ​​por fallas de liderazgo individuales o por una cultura defectuosa?" Al final surge la respuesta “ambas”. Fueron las acciones de Condit y Stonecipher las que hicieron que la cultura de Boeing pasara de la excelencia en diseño, calidad y seguridad de la aviación a enfatizar las ganancias a corto plazo y distribuir efectivo a los accionistas mediante recompras de acciones. McNerney agravó el problema con su decisión de lanzar una solución rápida al 737 en lugar de diseñar un nuevo avión. Muilenburg se quedó con el avión defectuoso, pero no logró dejar los aviones en tierra después del primer accidente ni identificó la causa raíz del fallo. La junta directiva de Boeing, que está compuesta por personas excepcionales, no logró preservar la cultura y la reputación de Boeing. Irónicamente, las decisiones tomadas en nombre del valor para los accionistas durante las últimas dos décadas han costado a sus inversores 87 mil millones de dólares desde 2018. El daño a largo plazo a la reputación y la posición de mercado de Boeing es aún mayor, ya que Airbus ha vendido más que Boeing en nuevos pedidos de aviones en cada uno de los años. últimos cinco años. Ahora el director ejecutivo Calhoun enfrenta una presión inmediata para arreglar el panel del fuselaje del MAX y recuperar participación de mercado. Sin embargo, su verdadera tarea debe ser restaurar la cultura de excelencia en aviación de Boeing, un proyecto a largo plazo que es la única solución real para restaurar el liderazgo en aviación de esta alguna vez icónica compañía. *****Bill George es miembro ejecutivo de la Escuela de Negocios de Harvard y ex presidente y director ejecutivo de Medtronic. No tiene participación financiera en Boeing, sus competidores ni en ninguna aerolínea.