Por Lynn Parramore El periodista Peter Goodman analiza los problemas persistentes de las cadenas de suministro y cómo solucionarlos en su nuevo libro, “ Cómo el mundo se quedó sin todo ”, en una conversación con el Instituto para el Nuevo Pensamiento Económico. ¿Ya se han solucionado los problemas de la cadena de suministro que vaciaron los estantes de su supermercado y dejaron a su negocio en problemas durante la pandemia de COVID-19? No cuente con ello. En “ Cómo el mundo se quedó sin todo ”, el periodista Peter Goodman lleva al lector a un fascinante viaje a través de las cadenas de suministro globales, descubriendo su intrincada logística y las duras realidades (trabajadores explotados, cárteles navieros, codicia de Wall Street) que nos hacen depender de una red frágil para obtener las cosas que necesitamos. Al destacar las vulnerabilidades que dejaron a los trabajadores médicos luchando por conseguir EPI y a millones de personas sin medicamentos que les habrían salvado la vida durante la propagación mundial de COVID-19, Goodman sostiene que persisten problemas críticos debido a décadas de priorizar la reducción de costos y las ganancias de Wall Street. Advierte que todavía estamos a solo un desastre natural o un conflicto global de otra crisis de la cadena de suministro. En una charla con el Institute for New Economic Thinking , Goodman analiza la evolución de las cadenas de suministro desde la Segunda Guerra Mundial, destacando momentos que cambiaron las reglas del juego, como el auge de los contenedores de transporte y la entrada de China en la OMC. Muestra cómo estos avances cambiaron las cadenas de suministro a nivel mundial, poniendo la eficiencia y la reducción de costos en primer plano, a menudo hasta el punto de la vulnerabilidad y las prácticas que desafían el sentido común. Goodman analiza cómo el principio de fabricación justo a tiempo, apreciado por los consultores de McKinsey por sus promesas de mejoras de eficiencia, puede dejar las cadenas de suministro expuestas a disrupciones catastróficas. Es categórico al señalar que la priorización de los retornos para los accionistas ha comprometido las cadenas de suministro esenciales, lo que plantea riesgos tanto para las vidas como para las comunidades, y se sacrifican seres humanos para engordar los bolsillos corporativos. Goodman insta a una revisión integral, que promueva cadenas de suministro resilientes que protejan el bienestar humano y la sostenibilidad ambiental en nuestro mundo interconectado. Lograr una cadena de suministro mejor, más segura y más humana, sostiene, no está fuera de nuestro alcance si podemos pensar de manera diferente y cambiar los incentivos corporativos que impulsan prácticas que no nos benefician. Lynn Parramore: Empecemos por analizar cómo funcionó la cadena de suministro global desde el final de la Segunda Guerra Mundial hasta fines de la década de 1970. Supongamos que dirijo una empresa estadounidense que fabrica tostadoras durante la década de 1950. ¿Cómo habría sido la cadena de suministro global? Peter Goodman: Dependía mucho más de las piezas y materias primas de fabricación nacional. Los productos importados eran, por lo general, productos terminados. Ahora, gran parte de la cadena de suministro está formada por los llamados bienes intermedios: piezas que se convierten en piezas de otras piezas. Sabemos que una sola pieza de automóvil puede cruzar las fronteras decenas de veces antes de llegar a su ensamblaje final. El punto de inflexión, como explico en el libro, fue el desarrollo del contenedor marítimo a principios de los años 50, que permitió que las cadenas de suministro pudieran cruzar océanos. De repente, se podía depender de fábricas muy lejanas. Y luego, por supuesto, llegaron los acuerdos comerciales internacionales. Dediqué mucho tiempo a la entrada de China en la OMC en 2001, bajo el gobierno de Clinton, pero el TLCAN es sin duda un hito. También lo fue el CAFTA [Tratado de Libre Comercio entre la República Dominicana y América Central]. Se trataba de enormes acuerdos comerciales regionales y globales que abrieron mercados en todas partes. LP: Usted habla de los cambios en la filosofía económica y empresarial, en particular del concepto “justo a tiempo”, que minimiza el inventario y el desperdicio de producción al garantizar que los bienes se produzcan o adquieran solo cuando se necesitan. ¿Podría hablarnos de cómo este concepto ha influido en las cadenas de suministro? PG: Por supuesto. El sistema Just-in-Time es una idea maravillosa. Se remonta a una época en la que Japón tenía un capital limitado. Estaban lidiando con la devastación de la guerra. A diferencia de Estados Unidos, no tienen tanto terreno urbanizable, por lo que no pueden construir barcos. En ese momento surgió la idea llamada “Just-in-Time”, que más tarde se conocería como manufactura esbelta. En lugar de tener la mayor cantidad de productos posible, como Henry Ford, fabriquemos simplemente los vehículos suficientes para reponer los que hemos vendido. Trabajemos también con nuestros proveedores para asegurarnos de que sólo nos entreguen las piezas que necesitamos en nuestras líneas de montaje a medida que las necesitamos, de modo que no tengamos que desperdiciar mucho espacio y dinero almacenando piezas en almacenes. Esto funciona muy bien para Toyota. Se convirtió, en muchos aspectos, en la empresa automotriz más exitosa del mundo. El concepto de Just-in-Time fue adoptado ampliamente en todo el mundo, especialmente en los años 80. Lamentablemente, esto no combina bien con el auge de la maximización de beneficios impulsada por los accionistas. El problema es que los intereses de los accionistas prevalecen sobre los de los demás. En el libro, cuento la historia de McKinsey. McKinsey descubre que una buena forma de utilizar la fascinación por el Just-in-Time y la obsesión por los principios lean es satisfacer a sus clientes, por ejemplo, los ejecutivos que sólo quieren que los precios de sus acciones suban. El sistema Just-in-Time se convierte en una especie de imperativo burdo de recortar el inventario y quedarse con los ahorros para sí mismo (para el director ejecutivo de la empresa, es una recompensa por ser lo suficientemente inteligente como para contratar a McKinsey). El dinero ahorrado se entrega a los accionistas mediante recompras (gracias a Bill Lazonick de INET por su heroico trabajo en este sentido) y a los dividendos. El resultado es que recortar el inventario se convierte en un medio clave para hacer subir el precio de las acciones. LP: Destaca que los seres humanos pasaron a ser vistos como un inventario en cierto sentido. ¿Podría explicarnos los desafíos que enfrentaron los trabajadores a medida que este concepto se fue generalizando? PG: Sí, agradezco que hayas tomado nota de eso. McKinsey se basa en el lean como mantra para todas las formas de reducción de costos y también para la flexibilidad. Se trata de reducir los desperdicios, pero los desperdicios incluyen los salarios, por lo que los humanos se convierten en costos que deben contenerse y la programación pasa a ser una cuestión de lo que es mejor para la empresa. Si estás operando un almacén, necesitas gente cuando la necesitas. No importa que tus trabajadores necesiten un poco más de fiabilidad en sus horarios, que tengan hijos y familiares mayores a los que cuidar, o que necesiten tiempo para dormir y para el ocio. Ahora no pueden programar su propio tiempo y sus salarios son un objetivo constante. Todo esto se hace bajo este mantra de "lean" y Just-in-Time. LP: La “escala” y la “eficiencia” son principios muy valorados en el mundo de los negocios. ¿Podrías hablarnos de los peligros que surgen cuando se llevan demasiado lejos? PG: Sí, es una pregunta muy importante. Tomemos el caso de los ferrocarriles programados con precisión, un término elegante para referirse al servicio de trenes "justo a tiempo". Lo que en realidad significa es que se despide a muchos trabajadores, se reduce el servicio ferroviario y se generan ahorros que luego se entregan a los accionistas, nuevamente, en forma de recompras de acciones y dividendos. Mientras tanto, se demuestra a Wall Street y a los inversores institucionales que realmente se entiende la necesidad de entregar cifras que demuestren que se es despiadadamente eficiente. La que me centro es el "tiempo de permanencia", que es el tiempo que un vagón de tren determinado permanece en algún lugar en lugar de moverse a lo largo de la vía. Hablé con un ingeniero de Union Pacific en Idaho, quien me dijo que se horrorizó al descubrir, en medio de la pandemia, que en realidad está transportando carga a los lugares equivocados. No lo hace porque alguien haya cometido un error, sino porque alguien se tomó este mantra muy en serio. En Nebraska, una estación de ferrocarril se ve presionada a minimizar el tiempo de espera. Entonces, alguien dice: "Bueno, simplemente uniré estos vagones al tren que salga de aquí a continuación. No importa que vaya a Oregón y que gran parte de esta carga tenga que ir a California". El resultado es que alguna fábrica en California está esperando productos químicos que se supone que ya deberían estar allí, pero en lugar de eso están regresando desde Oregón a través de Idaho para reducir artificialmente los tiempos de espera en una hoja de cálculo. Eso no es eficiente. LP: Por lo tanto, las empresas obsesionadas con implementar estos principios pueden terminar con prácticas altamente ineficientes que socavan por completo lo que están tratando de lograr. PG: Correcto. También hice hincapié en que, en términos de inventario, reducirlo, por definición, aumenta el rendimiento de los activos. Es como una métrica mágica para Wall Street. Reducir el inventario significa que tienes menos activos para dividir en tus ingresos. Por lo tanto, la métrica del rendimiento de los activos simplemente aumentó. Hablé con un profesor de la escuela de negocios que señaló que, vale, eso está bien, pero si no puedes fabricar un respirador en medio de una catástrofe de salud pública, no puedes decir: bueno, ¡al menos el precio de mis acciones es alto! LP: En el libro, usted realmente pone de relieve cómo estos principios pueden afectar directamente la vida de las personas, como su ejemplo de la empresa de Minnesota que fabrica generadores de emergencia para hospitales en caso de corte de energía. En tales casos, entregar un producto puede significar literalmente la vida o la muerte. PG: Sí. McKinsey se presenta en esta fábrica en Minnesota. Es un grupo de jóvenes recién graduados de la Ivy League con elegantes trajes liderados por un hombre mayor y vienen a una reunión para hablar sobre cómo reducir el inventario. Hablé con un hombre, Jerome Bodmer, que es un veterano de 20 años en esta empresa. Tiene un título de la escuela de negocios, ha trabajado en esta empresa durante dos décadas y sabe un par de cosas sobre el negocio. Me dijo: "Un momento, ¿nos están diciendo que reduzcamos el inventario?" Y los muchachos de McKinsey dijeron: "Sí, reduzcamos el inventario, incluidos los soportes de chapa de 5 dólares. Todo se trata de "justo a tiempo". El veterano de la empresa dice: "Espera, estamos fabricando estos generadores que requieren instalación con grúa en los hospitales. Si superamos el plazo de entrega porque no tenemos suficiente inventario para fabricar nuestro producto, ¡eso es un problema!". Quiere tener piezas adicionales a mano. Pero la empresa termina escuchando a McKinsey, y todo el enfoque en la eficiencia y el pulido de los resultados trimestrales crea una situación en la que la fábrica termina teniendo que pagar cientos de miles de dólares en costos de entrega urgente porque no tiene suficientes soportes de chapa de 5 dólares, todo para satisfacer la demanda de eficiencia. LP: La producción se paraliza, se desperdicia dinero y la empresa no puede atender a sus clientes. Y cuando hablamos de hospitales, se trata de clientes que no pueden esperar. ¿Quién sale ganando en esta situación? PG: Para los ejecutivos corporativos, la reducción de inventario les da efectivo que pueden usar para darse a sí mismos paquetes salariales sustanciales. Pueden distribuir el dinero a los accionistas en recompras y dividendos. Me dijeron que dentro de McKinsey, aquellos que no estaban lo suficientemente de acuerdo con el programa corrían el riesgo de ser entregados a lo que se conoció como los "talibanes del Lean" en la empresa [consultores de McKinsey fanáticos de los principios del Lean]. LP: Cuando comenzó la pandemia, nos encontramos con una cadena de suministro global increíblemente frágil, como usted ha detallado. ¿Qué medidas se podrían haber tomado para mitigar mejor este caos? PG: Bueno, en un mundo racional, habríamos abordado la escasez distribuyendo los bienes según las necesidades en lugar de sólo según quién pudiera pagar. Tomemos como ejemplo la escasez de chips informáticos. En el libro cuento la historia de un fabricante de dispositivos médicos de San Diego que no puede fabricar dispositivos para ayudar a las personas con apnea del sueño debido a problemas en la cadena de suministro. Estoy hablando con un camarero del sur de California que corre el riesgo de no despertarse cada vez que se va a dormir y espera seis meses para recibir este dispositivo. Mientras tanto, el director ejecutivo de esa empresa, ResMed, estaba tratando de persuadir a los proveedores de sus proveedores de sus proveedores (así de complicada es la cadena de suministro de semiconductores) para que le entregaran el producto que necesitaban para que él pudiera conseguir el chip que necesitaba. Lo que descubrió es que ni siquiera las empresas automovilísticas pueden conseguir chips informáticos. Pensaban que eran muy importantes, pero resulta que en realidad no lo son. Si Google y Apple no pueden conseguir suficiente inventario, nadie puede. Y, por supuesto, Google y Apple están teniendo dificultades para fabricar tantos teléfonos inteligentes y tabletas como quieran. Así que no tenemos una forma racional de distribuir la capacidad que tenemos. Y eso es un problema grave. LP: En términos de la respuesta a la pandemia, ¿en qué posición se encuentra el gobierno después de años de desregulación, concentración del mercado y este énfasis en la agilidad y la eficiencia con respecto a la cadena de suministro? PG: El gobierno, por supuesto, tuvo que implementar una política industrial para que se fabricaran las vacunas, porque tenemos un sistema en el que quien puede pagar obtiene lo que necesita y todos los demás se quedan sin nada. Pero, ya sabe, ha habido tanta escasez artificial en nuestra economía. Tenemos una concentración del mercado que haría sonrojar a los barones ladrones. Y el problema es más que lo que el gobierno no hizo o no pudo hacer. Es lo que el gobierno realmente hizo. Hay una mujer de la que hablo, Tin Aye, una inmigrante de Myanmar que trabaja en este matadero en Greeley, Colorado, propiedad de JBS Foods, el mayor envasador de carne del mundo. La empresa está controlada por estos dos hermanos delincuentes convictos en Brasil que recaudaron decenas de miles de millones de dólares en capital a través de medios fraudulentos para comprar la capacidad de envasado de carne en todo el mundo, incluido el estado donde trabaja Tin Aye. Al principio de la pandemia, su hija le rogaba que no fuera a trabajar debido a los casos de COVID. Y la madre dice: si no voy a trabajar, no me pagan. ¿Y qué medidas toma el gobierno? La administración Trump emite una orden ejecutiva para obligar a los trabajadores de los mataderos a seguir yendo a trabajar, contraviniendo específicamente las ordenanzas locales de salud pública, porque, en ese momento, las autoridades de salud pública se dieron cuenta de que los mataderos son perfectos superpropagadores de COVID. Me cuenta esta historia la hija que sostiene a su bebé de 20 meses, que mira la foto de la abuela que nunca conocerá porque Tin Aye es una de las cinco personas que mueren en la primera ola de la pandemia en este matadero. Pero lo peor es que esta orden ejecutiva se emitió en nombre de la alimentación de los estadounidenses. La administración Trump repitió los argumentos de la industria que decían que si los mataderos no podían seguir funcionando, los estadounidenses podrían pasar hambre. Bueno, como revelo en el libro, en el momento en que se emitió esta orden, los frigoríficos controlaban volúmenes récord de carne congelada. Estaban impulsando las exportaciones. Así que, en esencia, el gobierno se involucra en nombre de la alimentación de los estadounidenses mientras en realidad sacrifica a personas como Kim Ai en aras de aumentar las ganancias de las empresas monopolistas. LP: Durante la administración Biden, ¿qué se ha hecho para crear una cadena de suministro más resiliente? ¿Y qué no se ha hecho? PG: Creo que es útil que la administración Biden haya revivido la aplicación de las normas antimonopolio. Y creo que es una señal esperanzadora que Lina Khan en la FTC se tome muy en serio la política de competencia. Es esperanzador que en el peor momento de la pandemia, Biden, el propio presidente, haya señalado a los transportistas y a los envasadores de carne como parte de la causa de esta escasez de productos. Pero seamos realistas, estos no son problemas que se vayan a resolver rápidamente. Se necesitaron décadas para defenestrar esencialmente la autoridad antimonopolio estadounidense. Va a llevar algún tiempo recuperarla. Mientras tanto, todos seguimos siendo vulnerables al próximo shock del sistema. LP: Si tuviera que señalar un obstáculo crítico que impide una cadena de suministro global más resiliente, ¿cuál sería? PG: Creo que debemos abordar el problema del cártel naviero internacional. En este momento, las empresas navieras han quintuplicado los precios de los envíos en menos de un año. LP: Vaya, eso es mucho. PG: La causa más inmediata es que los hutíes están abriendo fuego contra los buques portacontenedores y otros barcos que se dirigen al Mar Rojo en dirección al Canal de Suez en solidaridad con los palestinos de Gaza. Pero no tenemos idea de cuánto de estos aumentos se destinan a recuperar los costos reales y cuánto a la especulación, porque hay tres alianzas que dominan las rutas comerciales clave a través del Pacífico y de Asia a América del Norte, con una concentración del mercado del 95 por ciento entre tres empresas. Pueden hacer lo que quieran y todos estamos a su merced. Nos estamos acercando a una elección presidencial aquí en los Estados Unidos con la inflación en el centro de las preocupaciones económicas, y nuevamente estamos amenazados con escasez en la temporada navideña. Mi libro no es solo un libro de historia; trata sobre el presente y el futuro si no resolvemos estas cosas. El cártel naviero está muy presente entre nosotros. LP: De cara al futuro, nos enfrentamos a numerosos desafíos, desde la escalada de las tensiones mundiales y el cambio climático hasta la amenaza inminente de otra pandemia, como la de la gripe aviar. ¿Podría hablarnos un poco de los prometedores cambios en la filosofía y la práctica que se están produciendo, así como de los avances sustanciales que aún se requieren? PG: Creo que es positivo que ahora hablemos de cadenas de suministro. LP: Exacto. Era algo así como invisible antes de la pandemia. PG: Sí. Había un ejército invisible de personas responsables de fabricar todo lo que había y traerlo a nuestras puertas. Se nos invitó a participar en esta fantasía de que no importaba si había una fábrica a la vuelta de la esquina o al otro lado del océano. De que no importaba lo que creyéramos sobre la política económica o el juego limpio. Podías ir a Amazon, hacer clic en un botón y, tal vez, en cuestión de horas, algo apareciera en tu puerta. Y ahora que eso se ha roto, se ha revelado que nuestra sensación de normalidad se basa en la explotación continua de los trabajadores a lo largo de toda la cadena de suministro. Creo que deberíamos dar la bienvenida a la movilización laboral. La movilización laboral es irregular para la cadena de suministro. Estamos hablando en un momento en que los trabajadores portuarios amenazan con hacer huelga en los puertos de la costa este de los EE. UU. y los trabajadores ferroviarios amenazan con hacer huelga en Canadá, con graves repercusiones a nivel mundial. Los trabajadores portuarios están organizando huelgas salvajes en los puertos alemanes. Todo esto es muy perturbador y puede conducir a la inflación. Si nos remontamos a Henry Ford, un personaje seriamente problemático que no vale la pena ensalzar, pero sin duda alguien que sabía algo sobre el ensamblaje en masa y las cadenas de suministro, duplicó los salarios de los trabajadores en 1914 a cinco dólares por hora. Algunas personas lo llaman comunista, pero él dijo: Soy un capitalista que quiere fabricar productos de manera confiable y quiero hacerlos baratos, y entiendo que cualquier negocio que dependa de mano de obra con salarios bajos es inherentemente inestable. LP: Me alegra que hayas mencionado a Henry Ford. En tu libro, destacas una historia que parece subrayar un gran obstáculo para el progreso en la actualidad. Haces referencia a la demanda de 1916 en la que los inversores (los hermanos Dodge) demandaron a Ford por querer reinvertir dinero para la expansión en lugar de priorizar los dividendos inmediatos. Ford defendía unos beneficios “razonables” en lugar de los “rapaces”, pero el tribunal se puso del lado de los inversores. ¿Crees que superar este cortoplacismo generalizado en Wall Street es crucial para una transformación significativa? PG: Si estamos en manos de corporaciones que cotizan en bolsa y que buscan maximizar sus ganancias y están obsesionadas con el próximo trimestre, entonces nos enfrentaremos constantemente a esta tensión entre las prácticas comerciales de sentido común y la expresión de los intereses sociales en beneficio de intereses muy limitados de la clase inversora. Así es como llegamos hasta aquí y así es como estaremos. Es de esperar que incluso las empresas gigantes que cotizan en bolsa como Walmart estén gastando mucho dinero en encontrar la manera de diversificar su cadena de suministro. No están abandonando a China (China todavía tiene esta combinación imbatible de bajos costos e infraestructura muy sofisticada), pero están buscando trasladar parte de su producción a México, a la India, a Vietnam, a Turquía. Eso es saludable, pero deberíamos sospechar un poco de que esto durará porque lo que nos dice la historia reciente es que cuanto más nos alejamos de los problemas, cuanto más se vuelve imperativo a corto plazo recurrir al proveedor de menor costo, de reducir los costos, más se desploman esos problemas. Los incentivos básicos no han cambiado. Si eres el director ejecutivo de una empresa y sostienes que deberías gastar mucho más dinero en poner piezas en almacenes para crear redundancia en la cadena de suministro, corres el riesgo de que te echen de tu trabajo porque estás diluyendo las ganancias. Si eres el director ejecutivo y dices, hagamos todo lo más barato posible, exprimamos a nuestra gente tanto como sea posible, inevitablemente habrá una sorpresa que revelará que esa ha sido una mala manera de dirigir tu empresa, pero con un poco de suerte, eso sucederá bajo la supervisión de otra persona, y estarás tumbado en una hamaca en alguna playa, bebiendo un cóctel. LP: ¿Cómo deberían los consumidores ajustar nuestras expectativas y filosofía si queremos tener una cadena de suministro global que sea más resistente y más justa para las personas que trabajan en ella? PG: Bueno, los consumidores son obviamente muy importantes, pero no creo mucho en la idea de que los consumidores nos van a salvar. Todos estamos ocupados, con niños que cuidar y trabajos que hacer. No todos vamos a convertirnos en geeks de la cadena de suministro. Pero un reconocimiento general de que dependemos del trabajo de personas en las que se nos invitó a no pensar es saludable. El resurgimiento del lugar -no sé cómo puedes adivinarlo realmente por la etiqueta "Hecho en cualquier país" en tu camisa, pero hay algo de cierto en el viejo dicho de tratar de comprar localmente, tratar de apoyar a las empresas locales, especialmente a las pequeñas empresas. Eso es ciertamente más bueno que malo, incluso con las complejidades de las emisiones y el cambio climático. LP: Me alegra que usted destaque que esto va más allá de lo que cualquier consumidor individual puede influenciar. Se trata de fuerzas enormes en juego, que requieren un pensamiento y una política transformadores. Una última cosa: si el sistema justo a tiempo fue la filosofía dominante que nos llevó a los problemas, ¿cuál debería ser el mantra para un enfoque más saludable en el futuro para gestionar la cadena de suministro global? PG: Bueno, el nuevo mantra de la clase de consultoría es “por si acaso” [haciendo hincapié en mantener inventarios más grandes]. LP: ¿Es eso suficiente? PG: No soy partidario de los mantras corporativos, pero la idea de que debemos pensar en la resiliencia y reconocer los graves costos que implican los precios ultrabajos en nuestras grandes superficies locales es importante. Es bueno que pensemos en esos costos y que quienes formulan políticas los tengan en cuenta, para que podamos obtener algo verdaderamente eficiente y confiable, dependiente y decente para las personas que participan en el trabajo. Lynn Parramore.- Analista de investigación sénior, INET