Cuando Ajay Banga asumió el cargo de director ejecutivo de Mastercard, en 2010, sabía que la disrupción de la industria de pagos era inminente. Pero en lugar de competir por una cuota de mercado dentro del 15% de los pagos globales que ya eran electrónicos, decidió centrar el crecimiento de la empresa en el 85% que todavía se realizaba mediante transacciones en efectivo y cheques. Para él, la inclusión financiera de personas y pequeñas empresas que carecían de acceso al sistema financiero formal se convirtió al mismo tiempo en un imperativo empresarial y una responsabilidad social. Exigió nuevas mentalidades y comportamientos en torno al talento, los clientes, el mercado, la tecnología y el gobierno. Para innovar para una base de clientes cada vez más diversa, los empleados de Mastercard necesitaban crecer y diversificar su núcleo y al mismo tiempo construir nuevos negocios. Pero en ese momento, esos empleados clasificaron la “innovación” en el puesto 26 entre 27 factores importantes para el éxito futuro de la empresa. Algo necesitaba cambiar, tanto internamente como en la forma en que la empresa colaboraba con los clientes, las comunidades y los gobiernos a los que quería servir. Entonces Banga encargó a uno de sus ejecutivos, Garry Lyons, que infundiera innovación en la cultura de Mastercard. Con una importante inversión incremental y libertad para gastarla como mejor le pareciera, Lyons aceptó la oportunidad de ser lo que Banga describió como un “catalizador del cambio”. Para crear ese cambio, Lyons desarrolló Mastercard Labs, una red global de I+D diseñada para mostrar a los empleados, clientes y partes interesadas, en sus palabras, el "arte de lo posible". Durante los 10 años de mandato de Banga, Mastercard Labs jugó un papel decisivo en acelerar la transformación de la empresa de una asociación de bancos sin fines de lucro a una empresa de tecnología global independiente en el sector de pagos. Como corporación con fines de lucro, vio crecer su capitalización de mercado en más del 360%. Esta historia proviene de una nueva serie de casos de negocios que uno de nosotros (Linda) enseñó a un grupo de ejecutivos de alto potencial en la Escuela de Negocios de Harvard. Aunque la clase sabía cómo terminaría la historia, sólo tres estudiantes de 85 dijeron que habrían aceptado la posición de Lyons. Al final de la discusión en clase había algunos reclutas más, pero también una pizarra entera llena de todas las formidables barreras a la innovación que enfrentaba Lyons. Aunque los participantes lamentaron las presiones del cortoplacismo y la inercia organizacional que surgen de la edad y el tamaño, sus preocupaciones más fundamentales fueron los desafíos emocionales e intelectuales inherentes a la innovación a escala. Su renuencia a asumir un papel de liderazgo desafiante pero necesario nos hizo reflexionar. Su nerviosismo no era injustificado: en el siglo XXI, el liderazgo se ha vuelto más difícil a medida que han aumentado las expectativas de las partes interesadas, la ejecución global se ha vuelto más compleja, la transformación digital se ha vuelto imperativa y la innovación es cada vez más crítica para el éxito sostenido. Pero según nuestra investigación, el tipo de liderazgo que el mundo necesita hoy es el que encarnan Banga y Lyons: una combinación de habilidades que generan innovación dentro de una organización y en organizaciones y ecosistemas externos. En este artículo explicaremos cómo diversas corrientes de investigación durante la última década nos llevaron hacia este descubrimiento. Examinaremos las características de este nuevo tipo de liderazgo (características que describimos utilizando los términos arquitecto, puente y catalizador, o ABC) y por qué ayudar a más personas a desarrollar una mentalidad y un conjunto de habilidades innovadoras es tan crucial para el futuro de los negocios y la sociedad. . Innovación líder: Collective Genius 1.0 Durante los últimos 20 años, en colaboración con jóvenes investigadores y ejecutivos, Linda ha realizado investigaciones longitudinales sobre el terreno sobre líderes de vanguardia: aquellos que han construido organizaciones que pueden innovar no sólo una vez sino de forma rutinaria. En 2014, Linda, Greg Brandeau, Emily Truelove y Kent Lineback compartieron su investigación inicial en su libro Collective Genius , que exploraba la intersección entre liderazgo e innovación. En retrospectiva, queda claro que este libro captó un cambio de paradigma en lo que constituye un gran liderazgo dentro de las organizaciones. El mundo empresarial estaba entrando en una era en la que la agilidad, la innovación y la tecnología digital eran motores clave de la competitividad. En este nuevo mundo, el trabajo de los líderes ya no consistía en lograr que otros los siguieran en el futuro; en cambio, se trataba de invitar a otros a co-crear el futuro con ellos, un proceso impulsado por equipos compuestos por personas con diversos conocimientos y experiencia que estaban dispuestos y eran capaces de colaborar, experimentar y aprender juntos. Todos los líderes del libro eran visionarios que sabían que la innovación rara vez era el resultado de un momento de “ajá” de un genio individual. En consecuencia, adoptaron una definición inclusiva de liderazgo e hicieron todo lo posible para democratizar la innovación. Creían que todo el mundo tenía una “pizca de genialidad” (sus talentos y pasiones) que podía liberarse y aprovecharse para desarrollar soluciones innovadoras a los puntos débiles y las ambiciones de las partes interesadas. Manejaron con éxito las paradojas de la innovación: apoyaron la creatividad, la iniciativa y la improvisación desde abajo hacia arriba, al mismo tiempo que establecieron estructuras, métricas de desempeño y barreras de seguridad para minimizar la toma de riesgos desmedidos y mantener a las personas alineadas. También eliminaron barreras para la resolución innovadora de problemas y construyeron lo que llamamos “culturas comunitarias”, en las que los miembros estaban unidos por un propósito común, valores compartidos y reglas mutuas de compromiso que sirvieron como base para la cocreación. En lugar de estar al frente del escenario, mostrando a otros el camino, estos líderes aprendieron a preparar el escenario y crear un entorno en el que otros estuvieran dispuestos y fueran capaces de hacer el arduo trabajo de la innovación. Eso requirió resiliencia emocional, coraje y paciencia para amplificar la diversidad de pensamiento y navegar conflictos potenciales, experimentar e iterar un camino a seguir con muchos comienzos en falso y pasos en falso a lo largo del camino, y mantener abiertas las opciones para que incluso las ideas opuestas pudieran integrarse en procesos creativos y formas útiles. Genio del escalamiento: Genio colectivo 2.0 Después de la publicación de Collective Genius, Linda continuó explorando cuestiones relacionadas con la cocreación. Se unió a Emily, Jason y Karl para realizar estudios longitudinales cualitativos de líderes en 18 países y 21 industrias cuya ambición era transformar sus organizaciones en motores de innovación. Linda y Emily también se asociaron con Sunand Menon y Ann Le Cam para realizar mesas redondas ejecutivas en tres docenas de países y encuestar a más de 1500 ejecutivos en unos 90 países sobre los desafíos y oportunidades clave de liderazgo en el mundo digital. Cuando se unieron estas dos corrientes de investigación, lo que más se destacó fue cómo los líderes exitosos pudieron construir no solo organizaciones innovadoras sino también redes y ecosistemas que podían cocrear más allá de las fronteras organizacionales. Estas personas dominaron lo que hemos llegado a describir como “genio de escala” (el título provisional de nuestro próximo libro). Al hacerlo, asumieron tres funciones interconectadas: arquitecto, puente y catalizador. Líder como arquitecto. Escalar el genio requiere que los líderes creen la cultura y las capacidades que alentarán a todos dentro de una organización (desde los trabajadores de primera línea hasta los altos ejecutivos) a estar dispuestos y ser capaces de innovar. Ésa fue la tarea clave de liderazgo explorada en Collective Genius . Lo que es diferente ahora es que hay más en juego: la innovación es más importante y las herramientas y los datos digitales son facilitadores clave de la cocreación. En nuestra nueva investigación, describimos cómo los arquitectos utilizan cinco palancas para diseñar, construir y hacer evolucionar sus arquitecturas organizativas para respaldar la innovación a lo largo del tiempo: estilo de liderazgo, talento, estructura, modelo operativo y herramientas. Con estas palancas eliminan las barreras que limitan la creatividad y construyen las mentalidades y comportamientos necesarios para la cocreación. Tomemos, por ejemplo, a Rakesh Suri, ex director ejecutivo de Cleveland Clinic Abu Dhabi, un pionero en cirugía cardíaca robótica y un líder que identificamos por abrazar los principios de liderar para la innovación. Cleveland Clinic había estado a la vanguardia de la innovación médica desde su fundación; La ampliación para incluir a Abu Dhabi fue una iniciativa audaz para ampliar el acceso a una atención sanitaria de calidad en todo el mundo. Desde el momento en que Suri asumió el cargo de CEO, él y su equipo ejecutivo trabajaron en estrecha colaboración con el CEO de Cleveland Clinic, Tom Mihaljevic, y sus colegas en los Estados Unidos y con Waleed Al Mokarrab Al Muhairi, presidente de la junta directiva de Cleveland Clinic Abu Dhabi, quien representa a la sociedad de inversión Mubadala (copropietaria de Cleveland Clinic Abu Dhabi). Juntos se esforzaron por crear una organización de atención médica en la que cada cuidador (el término que usan para referirse a cualquiera que trabaje en el hospital) tuviera la mentalidad y las herramientas digitales necesarias para ser un solucionador de problemas ágil e innovador en nombre de los pacientes, los demás cuidadores y la comunidad. Cuando hablamos con Suri en marzo de 2020, se enfrentaba a su desafío de liderazgo más difícil hasta el momento: administrar el hospital desde casa mientras estaba en cuarentena relacionada con un viaje durante los 14 días requeridos. Mientras estuvo físicamente ausente, sus colegas continuaron transformando el modelo operativo del hospital mientras el Covid-19 comenzaba a cobrar vidas, a abrumar los sistemas de atención médica y cerrar economías en todo el mundo.

Al principio, Suri pensó que su desafío inmediato era hacerse cargo y dirigir el barco de forma remota. Pero pronto comprendió que su trabajo era “hiperempoderar” a su gente. Manteniendo un estrecho contacto con Al Muhairi y Mihaljevic, él y su equipo ejecutivo redoblaron sus esfuerzos para mejorar la capacidad de trabajo en equipo, el ingenio, la compasión y la resiliencia de los cuidadores protegiendo su bienestar físico y mental. Al tiempo que se aseguraron de que el hospital tuviera el flujo de efectivo necesario para seguir funcionando, proporcionaron dormitorios, salas de meditación, alimentos nutritivos, ejercicios en línea y nuevos niveles de alivio del estrés, incluidas aplicaciones y asesoramiento sobre el duelo en el lugar, para los cuidadores. Durante este tiempo, Suri habló abiertamente sobre sus temores y envió mensajes tranquilizadores a todos los cuidadores y partes interesadas de Cleveland Clinic Abu Dhabi. Otros en el hospital siguieron su ejemplo. Suri nos dijo: “Nuestros cuidadores respondieron. Dijeron: 'Gracias por mostrar tu humanidad'”. Cuando terminó su cuarentena, Suri se sintió honrado por los logros de los cuidadores. En cuestión de semanas, el grupo había logrado poner en funcionamiento una operación de telesalud completa, realizando 1.500 consultas virtuales por día, y el departamento de emergencias había aumentado de 200 a 1.000 visitas por día. Suri señala que los esfuerzos de los líderes habían permitido a los cuidadores ser “solucionadores de problemas contemplativos y creativos, en lugar de reactivos”. Y añade: “La gente había dado un paso al frente, respondido y colaborado de una manera mayor que nunca antes había visto en mi carrera de liderazgo. Lo que fue aún más fenomenal fue que estaban más empoderados”. Líder como puente. Ya es bastante desafiante para un líder fomentar la innovación en todas las funciones, geografías o unidades de negocios dentro de una organización; Es aún más desafiante alentar a los empleados a trabajar en estrecha colaboración con personas ajenas a la organización. Pero eso es exactamente lo que debe hacer un puente: obtener acceso sistemático a talentos y herramientas que no se pueden encontrar dentro de los muros de un solo departamento, división o empresa. En muchos casos, esto se intenta mediante la construcción de laboratorios de innovación, incubadoras y aceleradores separados para permitir que diversas partes cocreen. Para hacerlo de manera efectiva, el puente debe establecer conexiones sociales (un sentido de confianza mutua, influencia mutua y compromiso mutuo) entre organizaciones, sectores, industrias y geografías. Nicole M. Jones hizo precisamente eso como directora del nuevo centro de innovación de Delta, denominado The Hangar. A lo largo de tres meses de evaluación comparativa, Jones descubrió que muchos laboratorios y aceleradores de innovación corporativa existentes “persiguen objetos brillantes” del mundo de la alta tecnología, pero no logran aumentar su impacto en el negocio principal. Observó que parte del desafío era traducir e integrar el talento y las capacidades internas y externas. Hemos tenido hallazgos similares en nuestra investigación. A menudo, los laboratorios de innovación fracasan porque se descuida el papel de puente: demasiados líderes se centran en los contratos y la propiedad intelectual y no logran tejer el tejido social necesario para la colaboración, la experimentación y el aprendizaje con otros diversos. Utilizando su experiencia (una combinación de experiencia del cliente, tecnología y estrategia comercial), Jones estableció la cultura, la estrategia y la metodología para el centro de innovación de Delta y creó un equipo de pensadores de diseño, tecnólogos y estrategas para unir el negocio principal de Delta y las comunidades académicas de Atlanta. y varias startups en los Estados Unidos. Un proyecto implicó colaborar con una startup, una agencia gubernamental y una serie de partes interesadas multifuncionales dentro de Delta para crear una tarjeta de embarque biométrica que agilizaría el viaje del cliente de principio a fin a través del aeropuerto. Como puentes, Jones y su equipo consiguieron los socios adecuados, los alinearon en torno a intenciones compartidas e integraron sus capacidades en una solución coherente. En 90 días tenían un piloto en funcionamiento y en menos de un año Delta había implementado la solución en todos sus Sky Clubs. Esa fue solo la primera de muchas soluciones innovadoras que Jones y su equipo ayudaron a ampliar y representaron solo algunos de los esfuerzos de innovación de la empresa. En enero de 2020, Delta se presentó en un lugar inesperado para una aerolínea tradicional: el Consumer Electronics Show anual, una convención dedicada a la innovación en tecnología de consumo de vanguardia, y se llevó ocho premios a la innovación. Apenas unos meses después, con el inicio de la pandemia, Delta pasó de utilizar huellas dactilares a biometría facial en la terminal internacional de Atlanta para brindar experiencias de embarque sin contacto (y más sanitarias) para viajeros y agentes de puerta. Líder como catalizador. La genialidad en escala a menudo requiere que individuos y grupos en el ecosistema más amplio de una organización cocreen independientemente de la organización. Para hacer que las ideas tengan un impacto más rápido, el trabajo del catalizador es alentar y acelerar esas colaboraciones multipartitas. A medida que Mastercard avanzaba en su transformación digital y comenzaba a desarrollar soluciones de pago digital para sus clientes, se dio cuenta de que algunas instituciones financieras no tenían las capacidades internas para implementar esas soluciones. La empresa procedió a catalizar la cocreación conectando organizaciones heredadas de su ecosistema con fintechs que podrían ayudarlas a ver nuevas oportunidades y desarrollar nuevas capacidades. Con su capacidad para “unir asociaciones y ecosistemas”, como lo expresó el director administrativo de Mastercard, Tim Murphy, la compañía pasó de ser un guardián en el corazón del comercio a un facilitador colaborativo del comercio y las oportunidades económicas. Los catalizadores gestionan de forma proactiva la red de interdependencias en la que está enredada una organización. Mapean esas interdependencias y energizan y activan a los actores clave, reconociendo que para permitir que la organización cumpla su propósito, deben empoderar a otras organizaciones para que trabajen de manera diferente. En muchos casos, estos otros son “sospechosos inusuales”: empresas, gobiernos o individuos ajenos a la industria o sector, sobre los cuales el catalizador tiene poco control directo. Si los líderes no pueden identificar y trabajar con estos sospechosos inusuales, los esfuerzos de innovación de sus organizaciones pueden verse obstaculizados. Por ejemplo, en 2016 Akira Fukabori y Kevin Kajitani , ingenieros aeronáuticos de All Nippon Airways (ANA) de Japón, comenzaron a preguntarse por qué, en un mundo de globalización y conectividad digital aceleradas, las personas que vivían en aldeas remotas o áreas urbanas empobrecidas no podían acceder a altas -Educación o atención sanitaria de calidad. Dado que sólo el 6% de la población mundial vuela anualmente, sostuvieron que la industria aérea no estaba logrando abordar los desafíos fundamentales de la movilidad. Los dos idearon una solución audaz y futurista: una “plataforma de servicio de avatar”, una infraestructura global de robots avatar de uso general que los individuos podrían alquilar y eventualmente encarnar con sus cinco sentidos para realizar tareas de forma remota en entornos físicos distantes (por ejemplo, cirugía, desactivar una bomba, visitar a abuelos ancianos, asistir a clases o viajar de vacaciones). Fukabori y Kajitani comprendieron muy bien la cantidad y variedad de actores de los que dependían para cumplir su ambición. La robótica y la tecnología de las telecomunicaciones, por ejemplo, estaban lejos de donde debían estar para hacer realidad la movilidad basada en avatares. Aún así, aceptaron la complejidad y escala de la tarea, hicieron un mapeo preliminar de los socios que necesitarían y se pusieron a trabajar. Catalizaron “un movimiento”, para usar su término, sin posicionarse en el centro del ecosistema emergente. ¿Cómo? He aquí un ejemplo. Al principio, los dos buscaron líderes de la industria que hubieran estado trabajando en varios aspectos de la tecnología manual teleoperable, un cuello de botella crítico en la industria de la robótica avatar. En 2018, Fukabori y Kajitani obtuvieron la financiación necesaria de ANA para activar una colaboración entre tres startups líderes, que se autoorganizaron, realizaron experimentos conjuntos y idearon una solución innovadora. En junio de 2019, después de menos de un año de asociación, las empresas presentaron el primer sistema manual teleoperable bimanual en el evento Amazon Mars. El propio Jeff Bezos lo demostró , alimentando el interés del público por esta tecnología relativamente nueva. Además de catalizar el progreso tecnológico, Fukabori y Kajitani trabajaron para generar demanda de servicios de avatar. Entre otras cosas, trabajaron estrechamente con los gobiernos locales de Japón que estaban lidiando con una población que envejecía y deseosos de utilizar robots avatar para compensar la escasez de mano de obra. Para 2020, Fukabori y Kajitani habían construido un ecosistema avatar global de más de 800 tecnólogos, nuevas empresas, corporaciones, organizaciones sin fines de lucro y gobiernos. Dado su progreso, la junta directiva de ANA acordó que podrían aumentar mejor su impacto como una startup separada, avatarin. Aunque temían que la pandemia acabara con su negocio, los confinamientos crearon una demanda generalizada de servicios de avatar. La mentalidad catalizadora de Fukabori y Kajitani les permitió desarrollar su avatar mucho más rápido de lo previsto y, como resultado, cumplieron lo que consideraban una necesidad humanitaria.