Por Michael Blanding Cuando la jueza de la Corte Suprema de Estados Unidos, Ruth Bader Ginsburg, murió en 2020, el profesor asistente de la Escuela de Negocios de Harvard, Edward Chang, notó algo interesante: para cubrir la vacante, el entonces presidente Donald Trump reemplazó a Ginsburg con otra mujer, Amy Coney Barrett, a pesar de que previamente había agregado dos hombres al banquillo. "Había mucha evidencia que demostraba que Trump no era particularmente pro-diversidad", dice Chang, señalando que Trump había emitido un memorando pidiendo a las agencias federales que suspendieran los entrenamientos sobre diversidad porque eran "antiestadounidenses". “Fue interesante que eligiera nominar a una mujer. ¿El hecho de que estuviera reemplazando a una mujer en lugar de un hombre afectó su decisión? Más probable es que sí. Al estudiar los nombramientos de más de 2.000 jueces federales y más de 5.000 miembros de juntas corporativas, Chang descubrió que los líderes tienen una fuerte tendencia a reemplazar “personas similares con personas similares” haciendo coincidir la raza y el género de un nuevo nombramiento con la demografía del país. Miembro saliente de un grupo. Esta preferencia por mantener el status quo demográfico podría ayudar a explicar por qué el número de mujeres y personas de color en roles de liderazgo sigue siendo escaso, perpetuando un patrón de igualdad, en el que los hombres blancos a menudo reemplazan a otros hombres blancos en puestos de alto nivel, dice Chang. . Sin embargo, los resultados de la investigación también revelan un punto positivo: las organizaciones que avanzan en el nombramiento de mujeres y personas de color para puestos directivos tienden a contratar personas con datos demográficos similares para reemplazarlas cuando se van, lo que permite que la diversidad "se mantenga". Los hallazgos también plantean una pregunta importante en un momento en que muchos esfuerzos corporativos de diversidad, equidad e inclusión (DEI) se encuentran en una encrucijada: ¿esta tendencia a mantener la misma demografía de un líder a otro obstaculiza un cambio significativo? "Los datos sugieren que es poco probable que logremos avances serios en materia de diversidad sin un esfuerzo concertado, ya que, de lo contrario, es probable que las personas elijan reemplazos que se parezcan demográficamente a sus predecesores", dice Chang, coautor del estudio con Erika Kirgios de Booth de la Universidad de Chicago. Escuela de Negocios. Los hallazgos fueron publicados recientemente en la revista Management Science . La identidad del líder saliente importa Para explorar la demografía de los roles de liderazgo, Chang y Kirgios estudiaron más de 2.000 nombramientos judiciales en tribunales federales durante 75 años. Descubrieron que tanto en la Corte Suprema como en los tribunales inferiores, los jueces salientes tenían muchas más probabilidades de ser reemplazados por personas que se parecían a ellos. Por ejemplo: Las mujeres reemplazaron a las mujeres el 37 por ciento de las veces. Eso es el doble de la tasa de mujeres que reemplazaron a los hombres en los tribunales: 16 por ciento. Los negros reemplazaron a los negros en el 25 por ciento de las sucesiones. Para otros reemplazos, se nombraron jueces negros el 7 por ciento de las veces. Los hombres blancos reemplazaron a los hombres blancos en una tasa del 76 por ciento. Pero cuando un predecesor no era un hombre blanco, ese número se redujo al 45 por ciento. Los investigadores también encontraron que los jueces fueron reemplazados por alguien del mismo grupo demográfico específico. "También es una coincidencia racial específica: no es más probable que un juez negro sea reemplazado por un juez hispano o asiático, sino que es más probable que sea reemplazado por un juez negro", dice Chang. Las juntas directivas corporativas todavía prefieren a los hombres y a los blancos Los investigadores realizaron un análisis similar con puestos en juntas directivas de empresas del S&P 1500 entre 2009 y 2014, analizando más de 5.000 selecciones de nuevos directores. Una vez más, el equipo encontró una mayor probabilidad de que un miembro de la junta directiva fuera reemplazado por alguien del mismo grupo demográfico, aunque la correlación no fue tan fuerte, dice Chang, en parte tal vez porque los nombramientos de la junta directiva tienden a ser más cambiantes, sin el estricto reemplazos uno a uno encontrados en el poder judicial. Aunque las mujeres y las minorías raciales tenían más posibilidades de ser nombradas miembros de una junta directiva cuando reemplazaban a alguien del mismo género y raza, en general, la diversificación sigue siendo lenta y las juntas directivas siguen prefiriendo a hombres y personas blancas en general. De hecho, al reemplazar a mujeres o minorías raciales que se marchaban, las juntas eligieron a hombres el 65 por ciento de las veces y a personas blancas el 75 por ciento de las veces. Para explorar más a fondo lo que llaman el fenómeno de la "rigidez demográfica", los investigadores realizaron experimentos en línea, informando a los participantes sobre la composición de una junta directiva, así como la identidad de un miembro saliente de la junta, y pidiéndoles que recomendaran un reemplazo de una lista. de candidatos disponibles de diferentes razas y géneros. Una vez más, el equipo encontró una preferencia por reemplazar personas similares por personas similares. Cuando se les decía que un miembro saliente era una mujer blanca, por ejemplo, descubrieron que era probable que las personas la reemplazaran con otra mujer blanca el 57 por ciento de las veces, frente al 43 por ciento de las veces cuando no se les decía la identidad del miembro saliente. Lo mismo ocurrió con el reemplazo de un hombre negro que se marchaba: el 42 por ciento reemplazó a la persona por otro hombre negro cuando se le dijo la identidad de la persona que se iba, frente al 34 por ciento cuando se ocultó la identidad. Además, los investigadores descubrieron que cuando un hombre blanco se marchaba, los participantes todavía mostraban una propensión a reemplazarlo por otro hombre blanco, incluso cuando los hombres blancos continuaban ocupando la mayor parte de la junta directiva. "La gente presta atención de manera miope a la identidad de la persona que se va", dice Chang. "Parecen ignorar la diversidad del grupo restante, que es lo que uno pensaría que les importaría si pensaran que la diversidad es buena en general". ¿Qué está impulsando estas decisiones? Chang especula que un fenómeno conductual conocido como “aversión a las pérdidas”, en el que las personas se concentran en evitar pérdidas en lugar de obtener ganancias potenciales, podría estar influyendo en las recomendaciones de la junta directiva. En otras palabras, las personas pueden estar motivadas a igualar la demografía saliente y entrante para preservar la dinámica del grupo. También pueden poner más énfasis en evitar pérdidas de diversidad que en buscar mayores ganancias de diversidad, por lo que no toman medidas más importantes para diversificarse, incluso cuando tienen la oportunidad de cambiar la situación. "Hay una interpretación pesimista de los resultados, que es que estamos identificando estas tendencias humanas en la toma de decisiones que explican por qué el cambio demográfico es tan lento", dice Chang. Sin embargo, los investigadores también descubrieron que una vez que una organización hacía un cambio, el mismo fenómeno que perpetuaba la contratación de hombres blancos también se aplicaba a mantener a las mujeres y a las personas de color en el poder. "Una vez que se produce el cambio demográfico, es mucho más complicado de lo que la gente podría esperar", afirma Chang. La diversidad en los puestos de jueces, por ejemplo, en general aumentó más bajo las administraciones demócratas; sin embargo, esos avances en diversidad se mantuvieron bajo presidentes republicanos. "Por las mismas razones que el cambio demográfico es lento, tampoco tiende a retroceder". Tres pasos para mejorar la diversidad Chang dice que las organizaciones pueden tomar algunas medidas importantes para diversificar sus roles de liderazgo: Concéntrese en objetivos más pequeños y de corto plazo. Si bien muchas organizaciones están trabajando para cambiar las actitudes de las personas a largo plazo, por ejemplo, impartiendo capacitación sobre diversidad para informar decisiones amplias de contratación en todo el lugar de trabajo, también deberían intentar realizar pequeños cambios en el corto plazo, por ejemplo, centrándose en implementar intervenciones puntuales en los procesos de contratación con el objetivo de diversificar un rol a la vez. Considere la diversidad general del grupo de liderazgo, en lugar de centrarse en la identidad de los miembros salientes. "Sea consciente de que no está simplemente reemplazando lo similar con lo similar", dice. Eso también podría significar considerar la diversidad de manera más amplia que simplemente reemplazar a una mujer que se marcha por otra mujer o una persona de una raza particular por la misma raza. “El hecho de que se estén logrando avances en materia de diversidad de género no significa que naturalmente se lograrán avances en materia de diversidad racial o viceversa”, afirma. Reconozca que cualquier progreso es un buen progreso. Es decir, cuando los líderes dan incluso pequeños pasos en dirección a la diversidad, deben tener en cuenta que esos esfuerzos pueden tener un importante poder de permanencia. “Incluso una vez que ya no formes parte de la organización o desempeñes un rol de toma de decisiones”, dice Chang, “puedes tener optimismo de que cualquier progreso que hayas logrado probablemente persistirá más allá de tu mandato”.