++++++++En el cambio generacional a medida que los trabajadores millennials y de la Generación Z con un estilo más igualitario y autoexpresivo ingresan a la fuerza laboral (y, en este punto, a roles de liderazgo: los millennials más mayores se acercan a los 40) Harvard Busines School Cuando nuestro equipo se acercó a 600 directores ejecutivos durante las primeras etapas de la pandemia para preguntarles sobre sus mayores preocupaciones, muchos citaron la comunicación con los empleados. Si bien la estrategia de comunicación correcta ha sido fundamental durante la pandemia, seguirá siendo igual de fundamental, si no más, cuando hagamos la transición de regreso a la "normalidad" (lo que sea que eso signifique). Aunque todavía vivimos bajo el control de COVID-19, las empresas están comenzando a diseñar planes para traer su fuerza laboral de regreso a la oficina en las próximas semanas y meses. En conversaciones recientes con directores ejecutivos y otros líderes de la empresa, las personas han compartido enfoques genéricos en su mayoría de arriba hacia abajo para comunicar sus planes a sus empleados. Aunque los correos electrónicos masivos y los boletines informativos no son problemáticos en sí mismos, no sustituyen el tipo de comunicación que requiere este momento, es decir, las conversaciones. De hecho, los líderes deben comenzar a programar conversaciones frecuentes con empleados individuales durante este momento crítico. Las conversaciones son la mejor manera de lograr que los líderes y los empleados vuelvan a la práctica de relacionarse en persona. ¿Cómo está la gente? ¿Qué desafíos enfrentan en el trabajo y en su vida personal? Es fundamental que los líderes gestionen estas conversaciones de forma eficaz. Basándonos en nuestros conocimientos y en los de los demás, ofrecemos esta guía para ayudar a los líderes a tener el tipo de conversaciones que necesitamos tener en este momento. Los cuatro yoes del liderazgo conversacional El libro Talk, Inc .: Cómo los líderes confiables usan la conversación para impulsar sus organizaciones , de Boris Groysberg y Michael Slind, explora cómo las estrategias de alcance de las empresas evolucionaron de comunicados de arriba hacia abajo, centrados en el comando, a algo más informal, inmediato y personal. desde un monólogo de la alta dirección hasta un auténtico intercambio entre líderes y empleados. Este cambio ha impulsado: El auge del trabajo del conocimiento Tendencias hacia organizaciones más planas y menos jerárquicas y reconocimiento de la creación de valor de los trabajadores de primera línea Incrementar la diversidad y la globalización, creando conciencia de diferentes estilos de comunicación y competencias interculturales. El crecimiento de las redes sociales y la comunicación instantánea. Cambio generacional a medida que los trabajadores millennials y de la Generación Z con un estilo más igualitario y autoexpresivo ingresan a la fuerza laboral (y, en este punto, a roles de liderazgo: los millennials más mayores se acercan a los 40) Todas estas tendencias solo se han acelerado desde que se publicó el libro en 2012. Cuando se agregan los requisitos de comunicación sin precedentes de la pandemia y la posterior transición de regreso al lugar de trabajo, el liderazgo conversacional se convierte en una necesidad. El libro proporciona un marco para el liderazgo conversacional basado en cuatro principios (intimidad, interactividad, inclusión e intencionalidad) que se refuerzan mutuamente. Intimidad Los líderes deben ser honestos y vulnerables con sus equipos, presentándose como completamente humanos y reconociendo también la humanidad de sus empleados. La intimidad significa cercanía, y aunque el distanciamiento social sigue siendo importante para mitigar la propagación del COVID-19, la proximidad psicológica —confianza interpersonal, alineación de valores y estrategias, comprensión compartida de hechos clave— nunca ha sido más crucial. La proximidad psicológica requiere ganar confianza, escuchar bien y ser personal. Principios y prácticas: Reconozca los hechos . Si no es la fuente de información más confiable, sus empleados intentarán encontrar una mejor. Sea honesto y transparente sobre la situación y sus implicaciones, incluido lo que se sabe y lo que se desconoce en ese momento, y el cronograma para las decisiones. Los empleados comprenden que los eventos se desarrollan continuamente y aceptarán cambios si la evidencia y el razonamiento son claros. La retórica estándar probablemente los desviará. Jennifer Petriglieri de INSEAD estudió el manejo de BP de su derrame de petróleo en el Golfo de México y observó cómo los mejores talentos reaccionaron de manera diferente a la crisis en función de los mensajes que recibieron: “Algunos perdieron la fe en la empresa y en sus líderes. Otros duplicaron su esfuerzo y compromiso. ¿La diferencia entre los dos grupos? El primero fue expuesto a los mensajes optimistas de los altos mandos. Este último tenía jefes que los reclutaban para ayudar a limpiar el desorden. A pesar del estrés, trabajar en estrecha colaboración con el jefe y los colegas en la respuesta fue más contundente e informativo. Tranquilizó a quienes lo hicieron sobre la integridad y la viabilidad a largo plazo de la empresa ". Este trabajo también muestra la importancia del liderazgo local: un gerente individual puede ser un comunicador auténtico incluso si su organización no lo es. El colega y esposo de Jennifer Petriglieri, Gianpiero Petriglieri, recomienda que los líderes “le digan a su gente lo que sucederá con sus salarios, seguro médico y condiciones laborales. ¿Qué cambiará sobre cómo hacen su trabajo? ¿Cuáles son las prioridades clave ahora? ¿Quién necesita hacer qué? Es posible que no pueda hacer predicciones, pero aún puede ofrecer interpretaciones informadas, es decir, por qué ciertas medidas son sensatas y necesarias en lugar de otras. Disipa los rumores ". "RECONOZCA LAS INCERTIDUMBRES DEL FUTURO Y LAS TENSIONES DEL PRESENTE". Reconoce los sentimientos. Cuando comparta noticias difíciles, o incluso comience una reunión ordinaria del personal, algunos días, reconozca las incertidumbres del futuro y las tensiones del presente. Del mismo modo, cuando los miembros del equipo comparten sus pérdidas y desafíos, reconozca su dolor antes de abordar la esencia del problema. Este no tiene que ser un momento profundamente emotivo para ser sincero: el guión puede ser tan simple como “Lo siento mucho; eso debe ser terrible para ti. Aprecio que me lo hayas traído. El autor y director ejecutivo Peter Bregman aconseja a los líderes que “simplemente comiencen con la relación, incluso si no sienten que tienen una establecida, porque mostrar cuidado e interés es lo que crea esa relación. Lo que es tan poderoso de empatizar primero es que afecta tanto al receptor (yo) como al donante (mi supervisor). Cuando expresamos nuestro cuidado y preocupación, es mucho más probable que sintamos nuestro cuidado y preocupación ". Un director ejecutivo nos dijo que la empatía es “siempre una habilidad de liderazgo importante, pero esta empatía aumenta drásticamente durante una crisis que está afectando a todos a nivel personal y profesional. Tener en cuenta que la persona al otro lado de la llamada puede estar teniendo una experiencia dramática durante esta crisis es un subtexto importante de cómo está navegando la conversación conmigo ". Reconocer que las personas están pasando por un momento difícil, lo estén demostrando o no, y hacerles saber dónde obtener ayuda, es una parte importante del trabajo de un líder en este momento. Recuerde: las personas pueden manejar sus sentimientos si les brinda los hechos. Y pueden manejar los hechos si reconoces sus sentimientos. Los líderes van primero. Depende de los líderes dar el primer paso para cerrar la distancia hablando de manera honesta, simple y clara sobre los asuntos que tienen entre manos, y demostrando su disposición a escuchar. Los expertos en liderazgo Frances Frei, profesora de Gestión de Servicios de la Fundación UPS en HBS, y Anne Morriss señalan que la confianza tiene tres factores: autenticidad, lógica y empatía. “Las personas tienden a confiar en ti cuando creen que están interactuando con tu verdadero yo (autenticidad), cuando tienen fe en tu juicio y competencia (lógica) y cuando sienten que te preocupas por ellos (empatía)”, escriben. En conjunto, estos factores abogan por un estilo de comunicación informal y sencillo. "NADA EROSIONA LA CONFIANZA DE LOS EMPLEADOS COMO APRENDER INFORMACIÓN RELEVANTE PARA EL TRABAJO DE LAS NOTICIAS O LAS REDES SOCIALES". Los empleados reciben las noticias primero. Nada erosiona la confianza de los empleados como aprender información relevante para el trabajo de las noticias o las redes sociales. Piense en formas de aumentar la transparencia. Un líder con el que hablamos dijo que su empresa organiza conferencias telefónicas trimestrales que los empleados pueden escuchar: “La primera mitad es la discusión de los altos ejecutivos sobre el trimestre y las expectativas. La segunda mitad tienen una discusión similar a una mesa redonda sobre un tema en particular sobre sectores de clientes específicos. Quieren mostrar a los empleados cómo trabajan en esas áreas ". Algunas organizaciones publican blogs en vivo o tuitean en vivo sus reuniones o eventos corporativos para que los empleados tengan una idea del intercambio en el momento. Las plataformas virtuales en las que las empresas confían estos días ofrecen una oportunidad similar para invitar al público a reuniones de liderazgo. Interactividad La intimidad crea un estilo más genuino de comunicación de liderazgo. La interactividad convierte esa comunicación en un diálogo bidireccional, lo que permite a la gerencia responder mejor a las necesidades de los trabajadores y actuar de acuerdo con sus conocimientos. La tecnología puede facilitar un proceso de retroalimentación, pero no puede crear una cultura de retroalimentación. Incluso durante el apogeo del buzón de sugerencias, algunos rebosaban de fichas a lápiz mientras que otros lucían telarañas. El diálogo es necesario para crear una realidad compartida, especialmente ahora. Las experiencias pandémicas de las personas han variado ampliamente según factores preexistentes de ubicación, género, configuración familiar, situación de vida, edad, estado civil y más. Cada uno de los miembros de su equipo tiene una perspectiva única del año pasado. Tenga conversaciones individuales para averiguar qué necesitan las personas y qué conocimientos podrían tener. Principios y prácticas: Comprueba tu cultura. ¿Su organización es psicológicamente segura? ¿Se sienten respetados los miembros del equipo de nivel inferior? ¿Las personas de su organización comparten o acumulan conocimientos? ¿Es la ayuda mutua y la amistad la norma? ¿Las personas canalizan los comentarios, las noticias y las preguntas hacia arriba, o pacifican y protegen a sus jefes? ¿Qué pasa cuando la gente comete errores? Si su organización no parece psicológicamente segura, cree espacios para preguntas e ideas honestas. Encuentre un canal para las personas que tienen inquietudes que tal vez no quieran llevar a sus supervisores directos. En las reuniones, permita que las personas envíen preguntas anónimas a los líderes. Preguntar "¿Qué preguntas tienes?" después de una presentación es mejor que "¿Tiene alguna pregunta?" Asegúrese de que la gente se sienta escuchada. Recapitular los puntos de otros participantes antes de hacer los suyos propios es una práctica útil en todas las reuniones, pero especialmente en las virtuales. Esto permite que las personas sepan si fueron escuchadas correctamente y mantiene la conversación conectada en lugar de una serie de monólogos inconexos. “Antes de plantear un tema nuevo, reitera lo que acabas de escuchar o el punto anterior sobre el que planeas refinar, incluso pregúntale al hablante si has caracterizado su punto correctamente. Esto no solo ayuda a la conversación, sino que hace que sea más probable que otros escuchen lo que tienes que decir. Es más probable que las personas escuchen si se sienten escuchadas por primera vez ”, según la experta en comunicaciones Sarah Gershman. Inclusión El principio de inclusión expande los roles de los empleados más allá de escuchar y responder para co-crear la narrativa de la empresa y servir como embajadores de marca, líderes de opinión y narradores de historias. Durante una época de desempleo generalizado e incertidumbre económica, las personas que tienen trabajo hablan mucho sobre cómo sus empresas están manejando la crisis y la transición a operaciones comerciales más normales. Todo el mundo quiere saber a quién le va mal, a quién le va bien y por qué. Prepare a su gente para que sean embajadores de la marca. Si un cliente aún no se siente cómodo yendo a la tienda, la persona de la mesa de ayuda con la que está charlando se convierte en su única conexión con los valores, la narrativa y la experiencia del cliente de la empresa. "AYUDE A LOS EMPLEADOS A VER CÓMO SU TRABAJO ENCAJA EN LA MISIÓN MÁS AMPLIA DE LA ORGANIZACIÓN Y EN SUS MISIONES PERSONALES". La guía de liderazgo de Korn Ferry (pdf) señala que dar voz a los empleados es “bueno para la organización” porque “los líderes no necesitan tener todas las respuestas. Las mejores ideas a menudo provienen de rincones remotos de la organización ". Es igualmente beneficioso para los empleados: “Para participar, los empleados deben sentirse escuchados y comprendidos. Además, deben ver que sus pensamientos y reacciones cobran vida en el mundo real. Esta es una oportunidad para que surjan nuevos líderes e innovadores ". Principios y prácticas: Conecta los puntos. Relacione las conversaciones con las prioridades organizativas clave. Ayude a los empleados a ver cómo su trabajo encaja en la misión más amplia de la organización, y también en sus misiones personales. Ésta ha sido siempre una buena práctica organizativa, pero ahora se ha vuelto aún más crítica. Como describen Francesca Gino, profesora de administración de empresas de la familia Tandon en HBS, y Dan Cable de la London Business School : “Discuta con los empleados si alguno de los elementos básicos de su trabajo ha cambiado o cambiará. Haga que prioricen a quién están tratando de servir y qué necesitan de usted para ser efectivos. Este tipo de conversación puede proporcionar la claridad necesaria para personalizar el propósito de nuestro trabajo mejor que la declaración de misión o visión de una organización, que a menudo es tan grandiosa que los empleados tienen dificultades para conectarla con sus tareas diarias ". En una línea similar, McKinsey & Co. advierte que “Si bien es importante dar forma a una historia de significado para su organización, es igualmente importante crear un espacio donde otros puedan hacer lo mismo por ellos mismos. Pregúntele a la gente qué conclusiones están sacando de esta crisis y escuche atentamente ”. Fomentar el apoyo mutuo . La transición de regreso a la oficina puede ser un buen momento para desmantelar los silos y fomentar las relaciones entre departamentos, funciones, rangos y ubicaciones. Esto es especialmente cierto en un momento en el que tanta gente se enfrenta a desafíos prácticos similares. Los blogs, grupos u otros foros internos pueden ayudar a los empleados en situaciones similares (p. Ej., Padres que trabajan y proveedores de cuidado de ancianos) o aquellos interesados ​​en temas similares (hornear o rompecabezas) a compartir información, recetas, artículos a la venta o trueque, etc. Mantenga dichos foros vinculados a la identidad y misión de la organización. El sentimiento no debería ser el de un Craigslist anónimo, sino el de compañeros de equipo que se apoyan entre sí en tiempos sin precedentes. La guía McKinsey recomienda que los líderes se esfuercen por “reconstruir una identidad social común y un sentido de pertenencia basado en valores, normas y hábitos compartidos. Las investigaciones sugieren que los lazos sociales se fortalecen en tiempos de gran incertidumbre ". Fomentar la participación de la comunidad . Esto puede tomar dos formas. Una es que las propias organizaciones se unan o creen un esfuerzo comunitario e inviten a los empleados a participar. Muchas organizaciones patrocinan campañas de United Way o realizan un día de voluntariado con Habitat for Humanity. Otros han comenzado sus propias iniciativas, como concursos de becas o pasantías, recolección de abrigos o días de limpieza. Dada la magnitud de la necesidad durante esta crisis, hay muchas formas en que una organización puede retribuir e involucrar a los empleados. Al hacerlo, comenzará a incorporar la crisis de COVID-19 en la narrativa organizacional más amplia. La otra forma de fomentar la participación de la comunidad es empoderar a los empleados para que representen a la organización ante personas en otras partes de sus vidas. Los gerentes deben querer que sus empleados tengan una vida fuera del trabajo, no solo porque es mejor para la salud de los empleados, sino porque ahí es donde viven los clientes. Los empleados entusiastas son los mejores representantes de una organización y pueden tener acceso a audiencias y datos demográficos a los que no podría llegar de otra manera. Dichos embajadores de marca internos tienen menos seguidores que las celebridades o los influencers profesionales, pero su defensa es mucho más barata, mejor informada y más confiable que la divulgación de un representante menos apegado a la empresa. Preste atención, desarrolle y recompense la experiencia interna. Naturalmente, ese talento comenzará a aflorar como resultado de los procesos descritos aquí y la disrupción inherente de la pandemia. Intencionalidad La intencionalidad mantiene estas conversaciones íntimas, interactivas e inclusivas atadas a los objetivos y desafíos de la organización. A diferencia de la conversación social, las conversaciones organizacionales son teleológicas, dirigidas hacia un fin específico. En este caso, ese fin es la comprensión compartida de los hechos sobre el terreno, los planes que se están llevando a cabo y la razón fundamental detrás de esos planes. En tiempos de crisis, esta función es, en un giro que no debería sorprender a ningún lector ahora, más importante que nunca. Gianpiero Petriglieri toma prestado el concepto de "tenencia" de la psicología para explicar cómo los líderes no solo establecen visiones aspiracionales, sino que ayudan a sus seguidores a funcionar en la realidad del día a día. Estos líderes saben cómo restaurar la calma y guiar a otros a través de situaciones complejas. Petriglieri escribe: “Piense en un CEO que, en una recesión severa, asegura a los empleados que la empresa tiene los recursos para capear la tormenta y que la mayoría de los trabajos estarán protegidos, los ayuda a interpretar los datos de ingresos y les da instrucciones claras sobre lo que se debe hacer para atender a los clientes existentes. y desarrollar nuevos negocios. Ese ejecutivo está aguantando: piensan con claridad, ofrecen tranquilidad, orientan a las personas y las ayudan a mantenerse unidas. Ese trabajo es tan importante como inspirar a otros. De hecho, es una condición previa para hacerlo ". Principios y prácticas: Sepa por qué se está comunicando . Para cada “evento” de comunicación, pregúntese: ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Qué efectos quiere que tenga la comunicación? ¿Cómo sabrá si se ha recibido el mensaje? ¿Cómo sabrá si está obteniendo toda la información relevante que necesita? ¿Qué ha funcionado y qué no ha funcionado en sus estrategias de comunicación hasta ahora? Haz un dibujo literal . Todo el mundo está abrumado por el texto. Las ayudas visuales pueden resultar extraordinariamente útiles. El legendario director ejecutivo de Duke Energy, Jim Rogers, por ejemplo, distribuyó un dibujo de una página a su personal para explicar el complejo entorno competitivo fuera de la empresa. Estructurar conversaciones . Establezca temas, agendas y entregables para las reuniones con anticipación y comparta esa estructura con los asistentes. Las personas deben saber cómo deben contribuir y cuándo pueden hacer preguntas y ofrecer comentarios o ideas. Después de la reunión, resuma la discusión para asegurarse de que se escuche a todos y haga saber a los participantes lo que sucederá a continuación. "NADIE VOLVERÁ A TRABAJAR COMO LA MISMA PERSONA QUE ERA ANTES DE LA PANDEMIA, INCLUIDOS LOS LÍDERES". Liana Kreamer y Steven G. Rogelberg, ambos de la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte, argumentan que muchas reuniones no deberían terminar con una decisión. Recomiendan varias otras opciones: “Si la reunión es de tamaño relativamente pequeño (menos de seis asistentes), puede informar a su equipo, organizando una discusión verbal de lo que surgió. Si la reunión es más grande, la reunión puede terminar por ahora. Luego, podría tomarse un tiempo para revisar el documento y ver qué se materializó. Puede compartir las conclusiones generales y los próximos pasos con el grupo en un correo electrónico de seguimiento. O bien, podría considerar enviar una encuesta rápida después de la reunión en la que las personas voten sobre las opciones finales para seguir adelante o compartir calificaciones de priorización. Se ha descubierto que separar la discusión y la deliberación de la toma de decisiones real, como se describe aquí, promueve una mejor calidad de las decisiones en las reuniones ". Vincula las conversaciones a la acción . Si bien los entregables pueden no surgir en la reunión, deben surgir de la reunión de manera rápida y directa. Recuerde el estudio de BP y cómo la participación directa de los empleados en la respuesta a la crisis influyó en su compromiso. Muchas organizaciones están tratando de hacer lo mismo con las partes interesadas durante la pandemia. Reiniciar relaciones después de un año difícil La gente ha pasado por muchas cosas durante el año pasado, y nadie volverá a trabajar como la misma persona que era antes de la pandemia, incluidos los líderes. Las relaciones deberán restablecerse y la gente puede estar oxidada después de un año de interacciones de Zoom. En noviembre, escribimos sobre la importancia de mostrar amabilidad a los empleados durante la pandemia, y el mismo principio es válido para la transición de regreso al lugar de trabajo. Los líderes deben aprovechar esta oportunidad para practicar la bondad a través de conversaciones por el bien de sus empleados y sus organizaciones. Sobre los autores: Boris Groysberg es profesor Richard P. Chapman de Administración de Empresas en Harvard Business School. Robin Abrahams y Katherine Connolly Baden son investigadores asociados en HBS.