Las "estrategias absurdas" ocurren cuando las personas o empresas intentan solucionar un problema enfocándose en métricas o acciones equivocadas. Al intentar mejorar una situación, terminan empeorándola debido a trampas psicológicas, incentivos perversos o una comprensión incompleta del problema. La Ley de Goodhart y el "Efecto Cobra" es el mejor ejemplo de cómo una buena intención puede volverse en contra. La Ley de Goodhart dicta que "cuando una medida se convierte en un objetivo, deja de ser una buena medida". El caso original: En la India colonial, el gobierno británico quería reducir la cantidad de cobras venenosas y ofreció una recompensa por cada piel entregada. ¿El resultado? La gente empezó a criar cobras en sus casas para matarlas y cobrar la recompensa. El problema original (la seguridad en las calles) empeoró. Este tema es el que aborda Maya Beauvallet en su libro Estrategias absurdas. Cómo empeorar las cosas creyendo que estás mejorando. En este sentido documenta que si bien puede parecer relevante que un gerente, ya sea del sector público o privado, anime individualmente a cada uno de sus empleados a mejorar su desempeño, pueden surgir varios inconvenientes. "Animar a los empleados a mejorar el indicador de desempeño implica invitarlos a centrar sus esfuerzos en la tarea específica medida por dicho indicador y a descuidar otras tareas no cuantificables", subraya Beauvallet (p. 97). Así, varios estudios sobre la colocación de personas desempleadas por parte de centros de capacitación han revelado que los empleados de estos centros favorecían a los solicitantes de empleo con mayor facilidad para encontrar trabajo (graduados, personas recientemente desempleadas, etc.) y rechazaban a aquellos en situaciones más precarias, para evitar que el indicador disminuyera. Por lo tanto, los recursos públicos se destinaban a quienes menos los necesitaban. De manera similar, los centros de investigación financiados por el número de publicaciones aumentan mecánicamente el volumen de artículos producidos, sin mejorar necesariamente su calidad y dedicando menos tiempo a la investigación en sí, en favor de una redacción más intensiva. Otro peligro es la posibilidad de que el ciclo de producción se altere para adaptarse al proceso de evaluación. Los cirujanos de una clínica que se sometió a un procedimiento para reducir el número de muertes durante delicadas operaciones cardíacas simplemente dejaron de operar a estos pacientes durante la fase de seguimiento. El número total de muertes aumentó, ya que los pacientes no recibían la atención necesaria, pero no se incluyeron en el indicador de "muerte durante la cirugía". Los docentes, en otra escala, son muy conscientes de este fenómeno: los estudiantes se adaptan muy rápidamente a una nueva forma de evaluación, y los resultados, inicialmente bajos, mejoran rápidamente, no debido a una mejora en el nivel general de conocimientos, sino como resultado de la apropiación del método de evaluación por parte de los estudiantes. La "técnica del salami", como la llama Maya Beauvallet, es otro ejemplo de las estrategias adoptadas por las personas sometidas a indicadores de desempeño. Una empresa fabricante de salami que quiere mejorar la productividad aumentando el número de lonchas producidas corre el riesgo de que sus empleados corten lonchas más finas, inflando así artificialmente el indicador. Este ejemplo se puede aplicar fácilmente a muchos ámbitos de la vida social.

Los incentivos colectivos no son mucho más concluyentes. Ante las limitaciones de los incentivos individuales, los gerentes pueden recurrir a incentivos colectivos para sus empleados. Sin embargo, este enfoque probablemente conduzca a una situación igualmente crítica. «Los indicadores colectivos ejercen presión sobre los empleados con peor desempeño, pero también sobre los mejores, quienes alteran el ritmo. El resultado es doblemente negativo: por un lado, el desempeño promedio es, en general, menor con indicadores colectivos que con indicadores individuales; por otro lado, los empleados con mejor desempeño se han desmotivado», comenta Maya Beauvallet (p. 37). El punto intermedio, que consiste en evaluar a los empleados comparándolos entre sí, es igualmente problemático. De hecho, puede resultar más racional para cada individuo intentar disminuir el desempeño de los demás (y, por lo tanto, aumentar relativamente el suyo propio) en lugar de esforzarse más por la mejora colectiva de los resultados. Para concluir su análisis crítico de la evaluación, Maya Beauvallet también expresa cautela respecto al «juicio del jefe», que se basa en una arbitrariedad informada. Las limitaciones de dicho sistema se ilustran con el ejemplo del patinaje artístico. En esta disciplina, los jueces son evaluados en función de las opiniones que han emitido, lo que conlleva una estricta conformidad, ya que nadie tiene interés en destacar entre sus colegas, bajo pena de no ser reelegido.

¿Realmente es necesario fomentarlo? La premisa misma de los incentivos puede cuestionarse. Los gerentes nos dicen que los individuos mejorarán su desempeño cuando tengan un incentivo para hacerlo. Esto solo considera una faceta de la motivación de los empleados, argumenta Maya Beauvallet. Ciertamente, las motivaciones extrínsecas (salario, bonificaciones, recompensas, temor al castigo) influyen en nuestras acciones. Pero lejos de complementar las motivaciones intrínsecas, parecen reemplazarlas. Dos ejemplos ilustran este punto. En Suiza, los residentes de una región donde las autoridades querían construir una instalación de almacenamiento de residuos nucleares se mostraron mucho más reacios una vez que se implementó el sistema de compensación, porque actuó como una señal de alerta sobre el riesgo para la salud humana, donde antes había dudas sobre el peligro real de dicha instalación. Otro experimento consistió en introducir un sistema de penalización para los padres que recogían a sus hijos demasiado tarde de la guardería. Si bien muchos antes intentaban ser puntuales por respeto a las normas y al personal, la introducción de esta multa provocó un aumento de las tardanzas. Al pagar el tiempo extra, se sentían con derecho a exceder su horario laboral. Por lo tanto, introducir un sistema de incentivos para alcanzar objetivos específicos puede resultar contraproducente, al convertir en mercancía algo que antes se hacía sin esperar recompensa. El trabajo de Maya Beauvallet no debe interpretarse como una condena definitiva de todos los intentos de evaluación o incentivos. Su único objetivo es llamar la atención sobre las limitaciones de estos enfoques y el peligro de permitir que los indicadores dicten las políticas. Dado que es difícil alcanzar todos los objetivos simultáneamente, hay que reconocer que algunos se descuidarán y otros se priorizarán, y que las acciones deben emprenderse con plena conciencia de las consecuencias. Es este retorno a la toma de decisiones voluntaria e informada lo que Maya Beauvallet aboga, como contrapunto a la omnipotencia de los indicadores automáticos e indiscriminados. El autor Maya Beauvallet es economista y profesora en Telecom ParisTech. Es autora, entre otras obras, de *El papel del Estado* (Bréal, 2006). Desde hace varios años, investiga sobre indicadores de desempeño.