Por James Heskett Harvard Business School Parece haber un interés limitado por los mandos intermedios o los directivos que ocupan esos puestos entre los que estudian gestión en la actualidad. Vaya a Amazon o Google, por ejemplo, y consulte la cantidad de libros recientes sobre el tema. Buena suerte para encontrar uno. Como dice un autor de un libro titulado Middle Management 101 : Una persona en este peldaño de la escalera corporativa es "el miembro más incomprendido, mal dirigido, mal orientado, mal entrenado y 'holgazán' de toda nuestra fuerza laboral". Se podría argumentar que los mandos intermedios han estado bajo ataque y a la defensiva durante años. Las organizaciones se han ido retrasando, eliminando los trabajos de administración intermedia, para intentar ser más ágiles, con una toma de decisiones y una ejecución más rápidas. La reducción de personal en nombre de las economías de escala ha golpeado duramente a los mandos intermedios. Algunos consideran a los mandos intermedios como una fuente de fricción en la búsqueda del diseño de procesos multifuncional más rápido, fluido y receptivo que caracterizó el trabajo pionero de Michael Hammer y James Champy a principios de la década de 1990. Sin embargo, también se podría argumentar que los mandos intermedios tienen los trabajos más complejos en una organización. Tienen jefes y compañeros inmediatos, algo (incluidos los consejos de administración de algunas organizaciones) por lo que los directores ejecutivos no tienen que preocuparse tanto. De hecho, a menudo se culpa a los mandos intermedios cuando surgen problemas. Algunos líderes dicen que los gerentes intermedios obstruyen la comunicación efectiva de arriba hacia abajo y dudan en transmitir información negativa de abajo hacia arriba, lo que crea sorpresas para la alta gerencia. Esa afirmación fue parte de la defensa utilizada por la alta dirección en el escándalo de fraude de clientes de Wells Fargo. Incluso los académicos son reacios a investigar a los mandos intermedios. Un estudio de 1993 sobre mandos intermedios realizado por Jack Gabarro y John Kotter se centró en "el proceso de trabajar conscientemente con su superior para obtener los mejores resultados posibles para usted, su jefe y la empresa". Sin embargo, no desencadenó la cantidad de investigación de seguimiento que el sujeto merecía después de que el interés inicial en el tema disminuyó. Probablemente pasamos menos tiempo estos días investigando ejércitos de mandos intermedios que estudiando a un puñado de directores ejecutivos. Los directores ejecutivos son más interesantes porque su función principal es efectuar cambios. Los mandos intermedios a menudo se caracterizan por gestionar la ejecución de políticas y prácticas existentes para perseguir los objetivos que a menudo establecen otros. Los mandos intermedios dirigen un número menor de asociados pero con una interacción más intensa, lo que les exige equilibrar el comportamiento de la organización y los problemas estratégicos más importantes. Y luego llegó la pandemia de COVID-19, acelerando una tendencia hacia políticas de trabajo desde cualquier lugar que ya estaban proliferando. La crisis obligó a todos a retirarnos de las oficinas en las que ejercíamos nuestro liderazgo y habilidades de gestión. Tuvimos que encontrar nuevas formas de comunicarnos; afortunadamente, las herramientas ya estaban disponibles a través de nuestras computadoras y teléfonos. El trabajo remoto ha brindado incentivos a los principales líderes para utilizar estas tecnologías de comunicación no solo para comunicarse con cada individuo de la organización, sino también para conocer a sus mascotas y ver sus espacios de vida por primera vez. En muchos casos, los mandos intermedios se han vuelto menos visibles para quienes dependen de ellos, solo un destinatario más de los mensajes de la alta dirección. En algunos casos, se han dejado de lado las nociones de "cadena de mando" con informes escalonados o la "cascada de ideas" a lo largo de la organización. ¿La tecnología y las relaciones organizacionales cambiantes asociadas con el trabajo remoto han hecho que el rol del gerente intermedio sea menos necesario? ¿Se puede reemplazar gran parte de lo que hacen los mandos intermedios por inteligencia artificial? ¿Pueden las empresas que compiten en función de los costos permitirse expandirse o incluso retener números anteriores de gerentes intermedios? ¿O las políticas de trabajo desde cualquier lugar hacen que los gerentes intermedios sean más críticos que nunca para entrenar, asesorar, asesorar y supervisar a las personas que trabajan fuera de la oficina? Si es lo último, ¿están los mandos intermedios recibiendo la formación y el apoyo necesarios para ayudarles a tener éxito en este nuevo entorno de gestión? ¿Cómo cambiarán las políticas de trabajo desde cualquier lugar el papel de los mandos intermedios? ¿Qué piensas? Comparta sus pensamientos en los comentarios a continuación. Referencias: John J. Gabarro y John P. Kotter, Managing Your Boss (Boston: Harvard Business School Publishing Corporation, 2008) basaron un artículo que apareció por primera vez en Harvard Business Review en 1993. Michael Hammer y James Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (Nueva York: HarperCollins, 1993). Brian Hancock y Bill Schaninger, "El gerente intermedio en fuga", McKinsey Talks Talent , podcast patrocinado por McKinsey & Company, 5 de febrero de 2021. William Jones, Middle Management 101: Zen in the Art of Middle Management (North Charleston, SC: Create Space Independent Publishing Platform, 2015). https://hbswk.hbs.edu/item/what-does-remote-work-mean-for-middle-managers Imagen: Internet