Por Amelie Abadie Profesor asistente en el departamento de marketing, TBS Education Prasanta Kumar Dey Profesor de Gestión de Operaciones, Universidad de Aston Soumyadeb Chowdhury Profesor Asociado Análisis de la Información y Gestión de la Sostenibilidad, Director del Centro de Excelencia Desarrollo Sostenible y RSE, Toulouse Business School, TBS Education Las tecnologías de inteligencia artificial (IA) ofrecen potencial para crear valor para las empresas y los consumidores. Además, si las organizaciones que se apresuran e implementan IA dentro de los procesos y operaciones son numerosas hoy en día, todavía están luchando por observar los beneficios y las ganancias organizacionales. A las empresas a menudo les resulta difícil integrar los sistemas de IA en equipos de personas, operaciones y estrategias. Un estudio reciente realizado entre Boston Consulting Group y el MIT mostró que 7 de cada 10 proyectos de IA generaron solo un beneficio comercial limitado, lo que provocó una caída en la cantidad de planes de implementación de IA en las empresas en un 20 % en 2019 y un 4 % en 2020 . De manera similar, en Francia, la IA es bienvenida entre la confianza y el miedo , según una encuesta de IFOP en 2020. De manera similar, la Cumbre de datos y análisis de Gartner de marzo de 2018 anticipó que el 85% de los proyectos de IA incluirán errores debido a la falta de comprensión de los desarrolladores o gerentes sobre grandes datos o IA. La colaboración humano-IA, que es el tema de nuestra última investigación , se convierte, por lo tanto, en un tema crítico para obtener los beneficios de la IA. De la misma manera que enseñamos pacientemente a nuestros abuelos a hacer una videollamada, que aprendemos a confiar en el camino que propone Waze, las empresas deben buscar “socializar” con esta tecnología. Adquirir el conocimiento Proponemos así un marco de colaboración Human-AI, cuyo objetivo es ayudar a las organizaciones a desarrollar una estrategia de gestión y conducir el cambio radical que plantea la introducción de la IA desde la perspectiva de los empleados. El primer elemento tiene como objetivo crear mecanismos internos que faciliten la adquisición de conocimiento , el intercambio entre empleados sobre los procesos o contextos de uso de la IA durante las actividades diarias. Por ejemplo, HCL Technologies, servicios de administración de infraestructura de TI, materializó este principio al lanzar una plataforma con varias funcionalidades que permiten a los empleados compartir sus iniciativas con colegas y superiores. Este arsenal tiene como objetivo alentar a los empleados a invertir en evolucionar con total autonomía, pero también a tomar sus ideas como la raíz del capital de conocimiento, mientras se enfrentan al entorno de IA de la plataforma. De una manera más moderada, Tesco ha desarrollado una serie de juegos en línea en torno a las operaciones diarias de los grandes minoristas, apoyando tanto la educación general como el aprendizaje continuo y discreto de las tecnologías. El intercambio de conocimiento lleva a la co-creación de capital de experiencia, capital que evolucionará a lo largo de repetidos procesos de reestructuración, fusión o síntesis de experiencia, esenciales para el dinamismo tecnológico de las empresas. Transparencia para ver El segundo elemento consiste en una comunicación clara sobre la IA y la estructura de puestos y actividades que la integran, recordando claramente los roles y responsabilidades de los empleados en IA, pero también la relevancia de dicha tecnología para mejorar su contribución. Esto requiere comunicar los objetivos de negocio y las prioridades de la empresa, y luego explicar cuál será el lugar de la IA en estos, lo que servirá como argumento racional para convencer su adopción en los equipos. Esta comunicación no solo debe ser documentada sino también cara a cara con los empleados, aspirando al diálogo y escuchando las preocupaciones de los empleados, para una mejor comprensión y confianza en la IA. La falta de transparencia relacionada con el uso de algoritmos para gestionar la organización es, por ejemplo, una de las principales frustraciones entre los equipos de los servicios de Uber, Deliveroo o Postmates. Esta frustración conduce a un sentimiento de rechazo y elusión de la tecnología. Tercer elemento: desarrollar procesos para identificar la experiencia tácita sobre IA en la empresa, que ayudará a los novatos a comprender mejor la IA así como a transmitir nuevamente en una red de inteligencia colectiva. Por ejemplo, Layla Katz, ex estilista en StitchFix.com, rápidamente se convirtió en directora creativa para guiar a otros estilistas en este servicio virtual que involucra en gran medida herramientas de IA. Hoy, la empleada habla con empleados y periodistas sobre el proceso de aprendizaje que la llevó a "amar la IA", como palanca creativa cuando era estilista. Cultura de transmisión digital De hecho, la colaboración humano-IA se verá facilitada por la experiencia tácita en la organización, como el intercambio implícito de conocimientos comunicados por empleados que tienen facilidades para comprender la IA. Finalmente, se trata de implementar una estrategia de capacitación en IA para los empleados, como un proceso de inducción de IA que presente a los empleados los nuevos procesos de IA. Las empresas deben articular claramente los programas de desempeño de acuerdo con su relevancia, las habilidades relacionadas y el desarrollo del capital de experiencia. Pueden movilizar una hoja de ruta con cronograma y objetivos para facilitar la participación de los empleados en estos programas y ayudarlos a avanzar hacia el desempeño en la colaboración Human-AI. Por ejemplo, Amazon ha desarrollado Amazon Technical Academy y Airbnb ofrece la Universidad de datos a sus empleados . En USIS AudioVisual Systems, capacitamos principalmente a ciertos empleados, quienes luego son responsables de capacitar a sus colegas . Para USIS, la capacitación en AI asegura la entrega de información centrada en la experiencia laboral de los empleados, los procesos y la gestión de errores, y evita todos los detalles técnicos que no pertenecen al marco diario de las actividades del empleado para limitar la confusión. Por lo tanto, las empresas deben, en general, considerar significativamente la creación de una cultura digital de transmisión e intercambio de conocimientos sobre todos los aspectos de la IA, sus capacidades y limitaciones. Esto promete proporcionar a los empleados un arsenal de conocimientos y habilidades para comprender mejor la IA y ganar confianza en el papel de esta tecnología dentro de un entorno de trabajo colaborativo y una estructura clara de su marco. Serán fundamentales para superar los temores de una posible depreciación o pérdida de empleo relacionada con la digitalización, la automatización y la democratización de las tecnologías inteligentes.