Igual que el mundo en general, el mundo del trabajo cambia con el tiempo. El futuro del trabajo se refiere a una perspectiva informada sobre lo que las empresas y otras organizaciones necesitan saber sobre cómo podría cambiar el trabajo (dada la digitalización y otras tendencias), además de cómo las fuerzas laborales y los lugares de trabajo pueden prepararse para esos cambios, grandes y pequeños. Cuando piensas en el futuro del trabajo , ¿qué te imaginas? ¿Oficinas que se parecen más o menos a las actuales? ¿Fábricas llenas de robots? ¿O algo completamente distinto? Si bien nadie puede predecir el futuro con absoluta certeza, está claro que el mundo del trabajo está cambiando, al igual que el mundo mismo. Mirar hacia el futuro y ver cómo cambiará el trabajo, junto con las tendencias que afectan a la fuerza laboral y los lugares de trabajo, puede ayudarlo a usted o a su organización a prepararse para lo que viene. Para trazar el futuro del trabajo en los niveles más altos, el McKinsey Global Institute considera la demanda laboral potencial, la combinación de ocupaciones y las habilidades de la fuerza laboral que se necesitarán para esos trabajos. Nuestro análisis analiza ocho países (China, Francia, Alemania, India, Japón, España, el Reino Unido y Estados Unidos) con diversos modelos económicos y de mercado laboral, que en conjunto representan casi la mitad de la población mundial y más del 60 por ciento de la población mundial. su PIB. Estas son algunas de las principales conclusiones del último informe sobre el futuro del trabajo : Es posible que uno de cada 16 trabajadores tenga que cambiar de ocupación para 2030. Eso representa más de 100 millones de trabajadores en las ocho economías estudiadas, y la pandemia aceleró las transiciones laborales esperadas. El crecimiento del empleo se concentrará más en empleos altamente calificados (por ejemplo, en los campos de la atención médica o de ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas [STEM]), mientras que los empleos de calificaciones medias y bajas (como servicios de alimentos, trabajos de producción o funciones de apoyo de oficina) disminuirán. Algunas categorías laborales podrían experimentar un mayor crecimiento que otras. El auge del comercio electrónico creó una demanda de trabajadores de almacén; las inversiones en la economía verde podrían aumentar la necesidad de técnicos en turbinas eólicas; el envejecimiento de la población en muchas economías avanzadas aumentará la demanda de enfermeras, asistentes de atención médica domiciliaria y técnicos en audífonos; y los profesores e instructores de formación también seguirán encontrando trabajo durante la próxima década. Pero otros tipos de empleos pueden estar en riesgo: por ejemplo, a medida que las tiendas de comestibles instalan cada vez más mostradores de autopago, puede que se necesiten menos empleados, y la robótica utilizada para procesar el papeleo rutinario puede reducir la demanda de algunos trabajadores de oficina. El futuro del trabajo estaba cambiando incluso antes de que la COVID-19 trastocara vidas y medios de subsistencia. Pero la pandemia aceleró tres tendencias generales que seguirán remodelando el trabajo a medida que los efectos de la crisis retrocedan: Es probable que continúen el trabajo remoto y las reuniones virtuales, aunque con menos intensidad que en el pico de la pandemia. El comercio electrónico se disparó, creciendo entre dos y cinco veces la tasa anterior a la COVID-19, y otros tipos de transacciones virtuales como la telemedicina , la banca en línea y el entretenimiento en streaming despegaron. Y los cambios hacia las transacciones digitales también impulsaron el crecimiento de los empleos de entrega, transporte y almacén. La pandemia impulsó una adopción más rápida de tecnologías digitales , incluidas la automatización y la inteligencia artificial. Las empresas los utilizaron para controlar costos o mitigar la incertidumbre; También implementaron estas tecnologías en almacenes, tiendas de comestibles, centros de llamadas y sitios de fabricación para reducir la densidad del lugar de trabajo o hacer frente a la creciente demanda de artículos. Comprender estas macrotendencias dentro de la economía global es vital para planificar el futuro.

¿Cuál es el futuro del trabajo remoto? ¿Y híbrido? La propagación de la COVID-19 aplanó las barreras culturales y tecnológicas que obstaculizaban el trabajo a distancia. La pandemia provocó un cambio estructural en el lugar donde se realiza el trabajo, al menos para algunas personas. ¿Pero durará? Nuestro análisis del potencial de persistencia del trabajo remoto examinó 2.000 tareas utilizadas en aproximadamente 800 puestos de trabajo en ocho países seleccionados. Mostró que entre el 20 y el 25 por ciento de la fuerza laboral en las economías avanzadas podía trabajar desde casa entre tres y cinco días a la semana, lo que representa de cuatro a cinco veces más trabajo remoto que antes de la COVID-19. Vale la pena señalar que más de la mitad de la fuerza laboral tiene pocas o ninguna oportunidad de trabajar a distancia. Por ejemplo, los trabajos que requieren trabajo en el sitio o maquinaria especializada, como realizar tomografías computarizadas, deben realizarse en persona. De estos empleos, muchos tienen salarios bajos y corren el riesgo de tendencias más amplias hacia la automatización y la digitalización. Además, no todo el trabajo que se puede realizar de forma remota debería serlo; por ejemplo, las negociaciones, la lluvia de ideas y la entrega de comentarios sensibles son actividades que pueden ser menos efectivas cuando se realizan de forma remota. Como observa Bill Schaninger, socio senior de McKinsey, en un episodio del podcast McKinsey Talks Talent : “Todos estábamos sorprendidos de lo mucho que podíamos hacer trabajando de forma totalmente remota. Sin embargo, ha comenzado a mostrar cierto deterioro de los lazos que unen la cultura [y] la conectividad social”. Las perspectivas del trabajo remoto, entonces, dependen del entorno laboral, el puesto y las tareas en cuestión. Es probable que persistan las configuraciones de trabajo híbridas , en las que parte del trabajo se realiza en el sitio y parte de forma remota. Y, en respuesta, las organizaciones necesitarán perfeccionar sus modelos operativos. Para desbloquear el desempeño y la salud sostenibles en un mundo híbrido , las organizaciones pueden fortalecerse en cinco áreas: 1. Ampliar el enfoque de los ejecutivos en la claridad estratégica, el coaching y la empatía. El principal impulsor del desempeño y la productividad no es la compensación ni los objetivos ambiciosos, sino más bien el sentido de propósito que el trabajo proporciona a los empleados . Sea más intencional en las interacciones, especialmente aquellas que ocurren en persona. 2. Fomentar la gestión basada en resultados de equipos pequeños y multifuncionales. Esto es más humano y más efectivo a medida que las prácticas de gestión del desempeño pasan de controlar el trabajo de los empleados a empoderar y permitir que los equipos y las personas se desempeñen. 3. Aumentar la velocidad del talento, especialmente con la recapacitación . Ser capaz de dotar de personal a equipos en distintos silos organizacionales es un sello distintivo de los modelos ágiles . Avanzar en esta dirección para la gestión del talento podría implicar el desarrollo de mercados internos de talento o centros para la redistribución del talento que faciliten que las personas descubran proyectos potenciales. También implicará volver a capacitar y mejorar las habilidades de las personas más rápidamente que en el pasado, apoyándose en la capacitación formal, así como en el aprendizaje y la tutoría. 4. Encuentre nuevas formas de colaborar sin costo y con alta funcionalidad . Puede ser útil definir un modelo para aumentar la rapidez con la que su organización puede descubrir y adoptar mejores modos de colaboración , tanto físicos como digitales. ¿Necesitan los trabajadores un canal informal y confidencial para bromear o directrices para hacer que las reuniones híbridas sean más efectivas? Sea intencional al diseñar estas interacciones y comunicar expectativas y normas de trabajo. 5. Incrementar la tasa de adopción de tecnología . Es imperativo que las empresas busquen nuevas tecnologías y utilicen datos para generar resultados óptimos y tomar mejores decisiones.

¿Qué elementos importan para entender el futuro del trabajo? Las organizaciones que exploren el futuro del trabajo posterior a la COVID-19 deberán adaptar su enfoque a su contexto particular. Equilibrar tres elementos simbióticos puede proporcionar una comprensión holística de las fuerzas que dan forma al futuro del trabajo: La naturaleza del trabajo. Las organizaciones deberían poder responder claramente a dos grandes preguntas. Primero: ¿Cómo ganamos dinero ? Segundo: ¿Cómo se realiza el trabajo? Vincular las respuestas a estas dos preguntas con un valor en dólares puede generar un conjunto claro de prioridades organizacionales y habilitadores para implementar la visión estratégica. La fuerza laboral del futuro. Las personas son el activo más valioso de una organización y prepararse para el futuro incluirá comprender los trabajadores que tiene (oferta) y los que necesita (demanda). Tener claro ambos aspectos puede exponer grupos de habilidades en los que hay mucho o poco talento y permitirle tomar medidas antes de que la brecha de talento se convierta en una desventaja competitiva. El lugar de trabajo del futuro . Una combinación de ubicación física y normas organizativas y formas de trabajar conforman el lugar de trabajo . Y si bien en el pasado las empresas traían gente a trabajar, digamos, en grandes fábricas o centros industriales, los avances tecnológicos de las últimas décadas pueden estar influyendo en un cambio que lleve el trabajo a la gente, por ejemplo, en sistemas híbridos o remotos a largo plazo más flexibles. modelos. ¿Cuál es el papel de RR.HH. en el futuro del trabajo? Aunque RR.HH. alguna vez se consideró una función de apoyo pesada, ahora está preparada para servir como un socio estratégico para el negocio, tan relevante para el éxito como I+D, ventas o producción. Pero cumplir ese papel requerirá nada menos que una transformación de los propios RR.HH. Esto es lo que los directores de recursos humanos (CHRO) de Europa y Estados Unidos esperan del futuro modelo operativo de RR.HH : La digitalización elevará los recursos humanos, por ejemplo, al automatizar los procesos rutinarios y al recopilar y actuar sobre los datos de los empleados para tomar mejores decisiones. RR.HH. podría ayudar a que la organización sea más ágil y fluida si rompe el modelo tradicional de RR.HH. de tres pilares y, en cambio, despliega talento más rápidamente en los asuntos más críticos para el negocio o introduce tribus y escuadrones ágiles. Los socios comerciales de RR.HH. se volverían a centrar en asesorar a la alta dirección, en lugar de atender tareas administrativas rutinarias que podrían automatizarse o entregarse a través de plataformas de autoservicio. La creación de grupos de práctica de recursos humanos podría abordar prioridades estratégicas y multifuncionales de recursos humanos de principio a fin (por ejemplo, creando un equipo dedicado a contratar talento digital a escala en lugar de delegar esa tarea al reclutamiento). RR.HH. priorizará y organizará en torno a la experiencia de los empleados , concentrándose en lo que más les importa , especialmente durante momentos críticos como el reclutamiento y la incorporación. Los centros de excelencia y los centros de competencia podrían virtualizarse, dando a los socios comerciales de RR.HH. una doble función de apoyo a áreas comerciales específicas y al mismo tiempo creando una especialización funcional que abarque RR.HH. y la organización. RR.HH. podría poner a las empresas en el asiento del conductor, transfiriendo la responsabilidad de algunas tareas tradicionales de RR.HH. a los gerentes de línea. Otra área en la que RR.HH. tiene la oportunidad de seguir avanzando es en el ámbito del análisis de personas . La mayoría de las empresas tienen una gran cantidad de datos sobre su talento, pero ¿se utilizan de forma eficaz para impulsar el rendimiento? No siempre. El análisis de personas puede ayudar a las organizaciones a separar la señal del ruido, por ejemplo, al comprender si una empresa determinada tiene un problema de desgaste y, de ser así, si se trata de determinadas familias de puestos, ubicaciones o tipos específicos de empleados. Los ingredientes para el éxito en el análisis de personas generalmente se dividen en tres grandes categorías: datos y gestión de datos, capacidades de análisis y modelos operativos. ¿Cómo figuran la diversidad, la equidad y la inclusión en el futuro del trabajo? Abordar la desigualdad social y económica será crucial para un crecimiento sostenible e inclusivo . Y en el trabajo, garantizar que los empleados de todos los orígenes puedan desempeñarse y prosperar a menudo implica esfuerzos dedicados a mejorar la diversidad, la equidad y la inclusión . Una estadística que transmite el mensaje: hasta el 40 por ciento del crecimiento del PIB en la economía estadounidense entre 1960 y 2010 puede atribuirse a un aumento en la participación de mujeres y personas de color en la fuerza laboral a través de una mejor asignación de talento. Si bien los estudios muestran que las empresas que se esfuerzan más en lograr diversidad, equidad e inclusión obtienen mejores resultados, persisten desafíos. La pérdida de empleos durante la pandemia afectó de manera desproporcionada a poblaciones diversas , y algunas mujeres optaron por no trabajar debido al cierre de escuelas, la falta de opciones de cuidado infantil u otros factores. Diferentes poblaciones tendrán diferentes necesidades, y comprender los problemas de los afroamericanos , los latinos en Estados Unidos , los asiáticos americanos y los empleados LGBTQ+ y transgénero (por poner sólo algunos ejemplos) puede ayudar a elaborar planes para hacer que las organizaciones sean más equitativas e inclusivas. El concepto de interseccionalidad también es crucial: si bien muchas empresas centran sus esfuerzos en materia de diversidad en grupos amplios (por ejemplo, mujeres), si no tienen en cuenta otras identidades que tienen las personas de esos grupos, sus esfuerzos pueden no alcanzar su máximo potencial. Si bien hay matices considerables en cualquier discusión sobre diversidad, equidad e inclusión, las organizaciones que abordan el futuro del trabajo pueden tomar tres acciones amplias para mantener las cuestiones en mente: Hacer de la diversidad una prioridad; es un buen negocio y no tiene por qué realizarse a expensas de los resultados financieros. Cuestionar los sesgos para aumentar la equidad, especialmente cuestionando los supuestos sobre los conocimientos, habilidades, atributos y experiencias necesarios para tener éxito. Mejorar la inclusión , o el grado en que los empleados se sienten aceptados y capacitados para realizar contribuciones significativas.