La necesidad, como dice el refrán, es la madre de la invención. A medida que la crisis de COVID-19 se extendió durante la primera mitad de 2020, las organizaciones innovaron a un ritmo mucho más rápido de lo que normalmente podrían haberlo hecho. Los equipos de la sala de emergencias en Michigan manipularon ventiladores agregando un segundo tubo para duplicar la capacidad y ventilar a dos pacientes a la vez. Los científicos chinos secuenciaron el nuevo virus COVID-19 en un récord de tres semanas. Varios equipos de Oxford, Londres y Boston desarrollaron una posible vacuna y comenzaron a probarla en menos de dos meses. Y el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido construyó un hospital de 4.000 camas en solo cuatro días. ¿Por qué la innovación parece más posible durante una crisis? Más importante aún, ¿cómo podrían las organizaciones mantener niveles similares de innovación una vez que haya pasado la crisis? En nuestro trabajo con organizaciones del sector público y privado, hemos identificado cinco condiciones interdependientes que caracterizan una crisis e impulsan la innovación. • Una crisis proporciona una sensación de urgencia repentina y real. • Esta urgencia permite a las organizaciones abandonar todas las demás prioridades y centrarse en un único desafío, reasignando los recursos según sea necesario. • Con este enfoque singular y los recursos reasignados, ahora es el trabajo de todos unirse para resolver el problema, aportando una nueva diversidad de puntos de vista y perspectivas. • Esta urgencia y enfoque singular legitima lo que de otro modo constituiría un “desperdicio”, permitiendo más experimentación y aprendizaje. • Debido a que la crisis es solo temporal, la organización puede comprometerse con un esfuerzo muy intenso durante un período corto de tiempo. Los líderes pueden replicar las condiciones de crisis indirectas como una forma de generar una innovación más eficaz en épocas que no son de crisis. Sin embargo, eso requiere una comprensión más profunda de los problemas en juego en cada una de las cinco condiciones. 1. Una crisis proporciona una sensación de urgencia repentina y real. La proximidad a un problema grave crea un sentido crítico de urgencia, centrando la atención y estimulando la acción. En ausencia de una crisis real, las organizaciones pueden aproximarse a algunas de esas condiciones y obtener algunos de los beneficios, siempre que comprendan por qué las personas están tan impulsadas por una crisis y son tan inertes sin una. En ausencia de una crisis, la gente busca el status quo. Lo mismo ocurre con los líderes de las empresas, que tienden a esperar hasta que un problema se agudiza (la clásica plataforma en llamas) antes de abordarlo. Este es el sesgo de normalidad: nuestra tendencia a creer que los eventos futuros serán similares a lo que hemos experimentado en el pasado. 1 El sesgo de normalidad explica por qué muchos gobiernos inicialmente se mostraron indiferentes ante la amenaza del COVID-19 y su potencial para alterar nuestras vidas. No pensamos en cambiar hasta que nos enfrentamos a información o experiencias que nos obligan a aceptar que las cosas no son normales. Y el tipo de información que recibimos tiene un impacto significativo en cómo reaccionamos. Durante la pandemia, las imágenes en las pantallas de televisión de las unidades de cuidados intensivos abarrotadas y las morgues improvisadas produjeron la reacción visceral necesaria para obligarnos a actuar. Este es un ejemplo de sesgo de disponibilidad : nuestra tendencia a responder de manera desproporcionada a señales que son recientes, viscerales, personales y agudas. 2 Aquí está en juego otro sesgo: es mucho más probable que las personas cambien su comportamiento para evitar un resultado negativo que cambiar el comportamiento para obtener un resultado positivo. Este fenómeno se conoce como teoría prospectiva . 3 Cuando el resultado que enfrentamos es repentinamente negativo, agudo e inminente, las personas están motivadas para actuar y listas para cambiar su comportamiento (trabajar desde casa o evitar amigos y familiares, por ejemplo) de una manera que de otra manera no habrían considerado. Para las organizaciones que intentan simular la urgencia, esta reacción asimétrica significa que impulsar la acción en respuesta a oportunidades positivas siempre será más difícil que hacerlo en respuesta a amenazas negativas. Los líderes no pueden negar estos tres prejuicios humanos, pero pueden mitigarlos cambiando la forma en que enmarcan el riesgo y eligiendo lo que recibe su tiempo y atención. Los líderes deben contrarrestar el sesgo de normalidad siendo más proactivos para obtener un sentido realista de las amenazas y oportunidades futuras en lugar de esperar un impulso inmediato para cambiar. Cuando las empresas esperan demasiado, reducen sus opciones de cambios incrementales fáciles, de bajo riesgo y, en cambio, se limitan a cambios que son más rápidos, más riesgosos y más dramáticos de lo que hubieran sido si hubieran realizado cambios antes. 4 Buscar información puede ayudar a contrarrestar el sesgo de disponibilidad. Para ayudar a los líderes a percibir lo que se avecina, las organizaciones deben dedicar más tiempo y recursos a explorar el horizonte y articular los diferentes escenarios posibles que enfrentan. Los escenarios más esclarecedores son a menudo los que están más alejados del statu quo. Un enfoque que hemos utilizado es crear escenarios apocalípticos , por ejemplo, imaginar que su mayor rival está adquiriendo su empresa. Para que los escenarios sean convincentes, los actores profesionales los diseñan, escriben y ejecutan al inicio de una sesión de planificación estratégica. Al utilizar deliberadamente la teoría de las perspectivas para contrarrestar la inercia natural, los líderes están notablemente más abiertos a nuevas estrategias y la necesidad de cambiar. Los líderes también deben aplicar el mismo nivel de urgencia y el mismo tipo de análisis para comprender las oportunidades positivas que para mitigar las amenazas. Y las mismas personas, incluido, fundamentalmente, el director financiero o el director de riesgos, deberían unirse a otros ejecutivos de alto nivel en la evaluación de oportunidades, del mismo modo que analizarían las amenazas. 2. Las organizaciones pueden abandonar todas las demás prioridades y concentrarse en un solo desafío, reasignando los recursos según sea necesario. En un entorno sin crisis, las organizaciones deben tomar muchas de las llamadas decisiones de primer orden: qué problemas resolver, qué mercados ingresar, cuáles de los cientos de productos potenciales desarrollar. Estas decisiones son difíciles de tomar porque inevitablemente implican compensaciones, dado el costo de oportunidad de no tomar el camino alternativo. En nuestra experiencia, los líderes a menudo retrasan estas decisiones o, a veces, no las toman en absoluto. El resultado es que los proyectos y actividades proliferan, lo que significa que nada recibe el enfoque y los recursos que necesita. Pero en una crisis, la decisión de primer orden se toma efectivamente por usted: la crisis le dice dónde debe concentrarse con un alto grado de precisión. Nada más es tan importante como resolver ese problema inmediato. Lo único que debe resolver es cuál es la mejor manera de hacerlo, es decir, qué actividades lograrán mejor ese resultado. Podemos pensar en esto como decisiones de segundo orden. Por ejemplo, el cambio potencial a la telemedicina ha sido una decisión de primer orden, pero algo polémica, durante casi una década. Algunas organizaciones de atención médica implementaron la telemedicina a medias, mientras que otras no lo hicieron, y los equipos de liderazgo discutieron sobre si debería ser una prioridad. Cuando golpeó la crisis del COVID-19, la telemedicina se convirtió en un imperativo que ya no se debatió. En menos de dos meses, Hartford HealthCare en Connecticut preparó 12 de sus departamentos para ofrecer más de 200,000 visitas virtuales de pacientes. 5 En El Cairo, la empresa emergente de telemedicina Vezeeta lanzó una aplicación de telesalud en marzo, tres meses antes de lo programado, y ha visto un número cada vez mayor de pacientes que la utilizan para consultas con médicos. 6 Antes de COVID-19, nos dijeron los ejecutivos de la compañía, habían pensado que la transición a las visitas en línea tomaría al menos tres años. Sabemos por años de investigación que muchos líderes son mejores y, fundamentalmente, se sienten más cómodos tomando estas decisiones de segundo orden. ¿Por qué? En parte, se debe a cómo se convirtieron en líderes en primer lugar: a menudo, por ser muy buenos en la toma de decisiones sobre las actividades que producirán un resultado determinado. 7 Donde los líderes suelen ser más débiles es al decidir qué resultados deben priorizarse. Y en una crisis, un entorno en el que la decisión de primer orden se toma por ellos, pueden volver a tomar decisiones sobre actividades. Esto juega con sus fortalezas y es un aspecto importante de por qué muchos líderes aman una crisis. Una vez que se establece una prioridad clara y singular, la organización puede deshacerse de todas las demás prioridades menores y reasignar recursos (presupuestos y personas) de una manera que hubiera sido impensable en un entorno sin crisis. En comparación con el beneficio de resolver este problema inmediato, el valor relativo de prácticamente todos los demás trabajos cae a cero y los análisis de costos de oportunidad habituales desaparecen. Por ejemplo, en el sector de las ciencias de la vida, los equipos con experiencia en la producción de vacunas han cambiado su enfoque casi exclusivamente a producir una vacuna COVID-19 a escala. De manera similar, los laboratorios de secuenciación de genes que habían estado utilizando su equipo sofisticado para proyectos de investigación reasignaron todas sus habilidades, equipos y recursos de laboratorio a las pruebas de COVID-19. El Broad Institute en Cambridge, Massachusetts, y el Sanger Institute en Cambridge, Inglaterra, que normalmente utilizan enfoques de secuenciación de ADN de vanguardia para la investigación y los ensayos clínicos para una amplia gama de enfermedades, tardaron menos de dos semanas en convertir todos sus recursos de pruebas de laboratorio a la secuenciación de ADN de muestras de COVID-19 para pruebas de pacientes. 8 Incluso en ausencia de una crisis, los líderes pueden crear las condiciones para un enfoque único. En primer lugar, los líderes deben ser más disciplinados a la hora de establecer y limitar las prioridades de sus organizaciones. Deben tener claro qué resultados son críticos y cuáles deben descartarse. En la mayoría de las organizaciones, esto significará elegir un número mucho menor de objetivos de alta prioridad de los que sus organizaciones están trabajando actualmente. 9 Es probable que estas elecciones provoquen debate e incomodidad dentro de la organización, pero, en nuestra experiencia, este suele ser el precio de la claridad. Luego, los líderes deben ser disciplinados y dejar las decisiones de segundo orden (determinar en qué actividades trabajar para alcanzar los objetivos) a quienes están más cerca de la acción, ya sea en operaciones, I + D u otras unidades y funciones. El trabajo continuo de los líderes será comunicar de manera constante y repetida estas prioridades de primer orden a la organización. 3. Los equipos se unen para resolver el problema con una mayor diversidad de perspectivas. Con la reorganización de prioridades que permite una crisis y la reasignación de recursos resultante, el problema en cuestión ahora está sujeto a los conocimientos, la pericia y la experiencia de muchas más personas de las que normalmente se reunirían en un proyecto. Esto da rienda suelta a mucha más creatividad de lo que las organizaciones normalmente ven. Esto no se debe a que las personas de repente estén teniendo un impulso de creatividad, en todo caso, el estrés hace que las personas sean menos creativas de lo habitual, sino más bien porque se han unido para desplegar su creatividad colectiva en un problema único y compartido. Una vez que los líderes han aclarado el problema de primer orden a resolver, necesitan aumentar la diversidad de personas y equipos que reúnen para resolverlo. Recurrir a los sospechosos habituales, o equipos homogéneos de especialistas establecidos, puede cerrar algunas de las ideas más interesantes y reducir la probabilidad de éxito. Sabemos por la investigación empírica que grupos de personas de diferentes orígenes, con diferentes habilidades y experiencias, tienden a ser mejores en la resolución de problemas que los grupos homogéneos. 10 Pero heterogéneos equipos también implican inherentemente algo de fricción, ya que la gente tiene que trabajar con los miembros del equipo que son diferentes - y pensar de manera diferente - de ellos y por lo tanto tienen ideas “locas”. Los equipos heterogéneos son mucho más efectivos que los equipos homogéneos, pero mucho menos eficientes. Además de una diversidad de perspectivas, las limitaciones son críticas. La investigación sobre innovación, creatividad y resultados nos dice que la creatividad sin restricciones a menudo es un desperdicio y que limitar la innovación puede ser una herramienta poderosa. 11 Como dijo Charles Eames, el famoso diseñador de muebles, "El diseño depende en gran medida de las limitaciones". En otras palabras, los equipos necesitan algunos parámetros específicos (límites y restricciones) en lugar de una pizarra en blanco. Esta es la lógica detrás de los hackatones altamente enfocados y desafíos de diseño similares. Una comprensión clara de las limitaciones del esfuerzo creativo es particularmente importante cuando se distribuyen los recursos creativos. Tener un conjunto de regulaciones y estándares por los cuales se juzgarán las ideas puede ser particularmente útil cuando diferentes grupos trabajan en un objetivo compartido desde diferentes lugares o tal vez provienen de diferentes culturas y hablan diferentes idiomas. Por ejemplo, cuando el gobierno del Reino Unido se dio cuenta de que tenía un número insuficiente de ventiladores para tratar la probable afluencia de pacientes de la UCI, recurrió a un grupo diverso de fabricantes con diferentes capacidades, culturas y líneas de productos. Entre las empresas que respondieron al desafío se encontraba Dyson, mejor conocida por fabricar aspiradoras y secadores de manos. No hay duda de que los ingenieros de Dyson son un grupo creativo. Pero el gobierno no fue lo suficientemente explícito sobre si los fabricantes deberían inventar una nueva máquina de ventilación o reutilizar sus plantas para fabricar diseños existentes. En ausencia de especificaciones operativas claras, las empresas generaron una variedad de ideas, la mayoría de las cuales no cumplieron con las especificaciones estándar para las UCI. El diseño de Dyson nunca se aprobó y el contrato se rescindió. Los líderes deben dedicar tiempo y atención a la definición de las especificaciones que buscan, de modo que todos tengan claro lo que se debe entregar. Establecer claramente estas especificaciones ayuda a alinear grupos a menudo dispares en torno al mismo objetivo compartido. Siempre que los parámetros sean claros, tener una pluralidad de colaboradores generando un portafolio de diferentes posibles soluciones es invariablemente algo bueno, porque aumenta las posibilidades de que una de las soluciones generadas funcione. Este es el enfoque clásico de “múltiples tiros a puerta”, donde el objetivo es claro pero aún no se comprenden las mejores formas de lograrlo. Por último, los líderes también deben comunicar a estos grupos dispares cómo sus contribuciones están ayudando a lograr el objetivo más amplio. La investigación empírica nos dice que cuando las personas sienten que son parte de algo importante y cuando comprenden cómo su trabajo individual contribuye a ese objetivo, es más probable que hagan un esfuerzo adicional. Los líderes juegan un papel vital en la creación y comunicación del significado del trabajo, y necesitan dedicarle tiempo y energía. 4. La importancia de encontrar una solución legitima lo que de otro modo constituiría un desperdicio, permitiendo una mayor experimentación y aprendizaje.Debido a la gravedad de una crisis y la sensación de urgencia que crea, y debido a que las organizaciones entienden que ahora es el problema número uno, los líderes se preocupan mucho menos por la posibilidad de que algunos, o incluso muchos, intentos de resolverlo. fallar. Los grupos recientemente heterogéneos con diferentes combinaciones de capacidades y recursos ahora tienen la libertad de jugar, crear y sugerir ideas que normalmente se habrían descartado. En tiempos de crisis, el riesgo de no encontrar una solución es mayor que el riesgo de desperdiciar recursos en soluciones fallidas. Eso genera una nueva tolerancia al riesgo y una redefinición de lo que, en un entorno normal, se consideraría un desperdicio o un fracaso. Es importante comprender lo que normalmente entendemos por desperdicio y cómo esto ha llevado a un énfasis excesivo en la eficiencia en la mayoría de las organizaciones. Con demasiada frecuencia, los recursos sobrantes (lo que los académicos llaman holgura ) se consideran desperdicio, algo que debe diseñarse a partir de un sistema. Como resultado, la holgura ha sido a menudo el objetivo de métodos de gestión como Six Sigma y Lean. Cuando se implementan de manera deficiente, se han convertido en herramientas para el simple ahorro de costos en lugar de la creación de valor. Reducir todo el desperdicio está bien si el único objetivo es la eficiencia. Pero si hay otros objetivos, como la eficacia, la resiliencia o la innovación, entonces tener cierta holgura es absolutamente esencial para que un equipo o una organización aprenda, experimente y entregue los resultados deseados. 12 Tener estos recursos sobrantes les da a las personas en todos los niveles de la organización el tiempo y la capacidad para retroceder, reflexionar, pensar y aprender y, por lo tanto, la capacidad de probar múltiples enfoques, sabiendo que algunos fallarán. Un factor que ayuda a los líderes a tolerar más del llamado desperdicio es que en tiempos de crisis, rara vez usamos herramientas típicas de toma de decisiones, como comparaciones de valor por dinero o análisis de costo-beneficio. No tienen ningún propósito en una crisis. En cambio, con un objetivo singular, las organizaciones se liberan de competir por tiempo y recursos y pueden probar una variedad de enfoques sin la compulsión de justificarlos en términos puramente económicos. En tiempos sin crisis, los líderes deben analizar detenidamente las herramientas de gestión que utilizan para justificar la asignación de recursos a nuevas ideas. ¿Están restringiendo demasiado el universo de ideas potenciales? Por ejemplo, ¿se está utilizando un análisis de costo-beneficio para decir no a proyectos riesgosos? Un enfoque basado en la holgura y las opciones permitirá a los equipos experimentar, porque enfatiza el aprendizaje y la elección en torno a un objetivo muy enfocado. Los líderes también deben valorar estos proyectos por el aprendizaje y la opcionalidad que brindan a sus organizaciones, no solo por su capacidad de monetizarlos a mediano plazo. Atribuir valor a la opcionalidad a largo plazo que les brindan los nuevos productos o capacidades, en lugar de invertir solo en funcionalidades a corto plazo, debe aplicarse tanto a las inversiones en personas como en productos. Por supuesto, la holgura cuesta dinero, razón por la cual las organizaciones a menudo no distinguen entre el desperdicio inútil y la holgura necesaria. Son solo las condiciones de profunda incertidumbre (como durante una pandemia mundial) las que nos permiten ser tolerantes con lo que de otro modo podría considerarse un desperdicio. Pero si elimina la holgura del sistema en los buenos tiempos, es probable que tenga que gastar (es decir, desperdiciar) más en la creación de capacidad de recuperación en los malos tiempos. En cambio, los líderes pueden deliberadamente crear holgura en las organizaciones. Israel diseña holgura en su sistema de atención médica para estar preparado para lo peor. Por ejemplo, el gobierno invierte más tiempo y dinero en capacitar a los médicos no solo para que hagan el trabajo que hacen la mayor parte del tiempo, sino también para poder operar en la sala de emergencias o en la UCI si es necesario. La inversión en capital humano adicional, más allá de la necesidad inmediata, hace que el sistema de salud del país sea más flexible y menos frágil ante las conmociones. Otra forma de crear holgura, y preocuparse menos por el desperdicio, es invertir en múltiples soluciones potenciales, incluso si solo algunas de ellas realmente funcionarán. Esto es similar a que los inversores respalden una cartera diversa de nuevas empresas de alto riesgo cuando existe una incertidumbre considerable sobre cuál es probable que satisfaga mejor las demandas de un mercado nuevo y aún en desarrollo. Por ejemplo, la Fundación Bill y Melinda Gates ahora está financiando el desarrollo de siete posibles vacunas COVID-19 en paralelo, aunque realizar pruebas paralelas de diferentes vacunas en lugar de probarlas secuencialmente, en palabras de Bill Gates, “desperdiciará un par de miles de millones dólares ”respaldando proyectos de vacunas exitosos y no exitosos. 13 Los líderes deben aceptar que los beneficios de una verdadera cartera, una combinación de inversiones de alto y bajo riesgo, solo se obtendrán si la organización incluye iniciativas genuinamente de alto riesgo. Y estos deben ser suficientes en número, no solo una o dos tomas lunares favoritas, para tener una oportunidad de éxito. En nuestro trabajo con los líderes, descubrimos que con demasiada frecuencia su disposición es dejar de lado las inversiones de menor riesgo que producirán flujo de efectivo en el corto plazo, aunque esto reduce sus opciones para producir un crecimiento estelar a largo plazo. Y finalmente, los líderes deben ser campeones de la holgura en sus organizaciones. Deben defenderlo, recordando a las personas que la holgura no solo crea un amortiguador contra las crisis, sino que también crea las condiciones en las que las personas pueden aprender y la organización en general se convierte en un lugar menos riesgoso y menos frágil. Para las iniciativas que no producen éxito, los líderes deben comunicar que el fracaso es una parte inherente y, de hecho, fundamental del proceso. 5. Debido a que la crisis es solo temporal, la organización puede comprometerse con un esfuerzo muy intenso durante un período corto de tiempo. Las crisis no son normales y los líderes no deberían pensar que lo son. Sin embargo, es tentador ver el esfuerzo masivo que es posible durante una crisis y preguntarse cómo una organización podría sostenerlo. La respuesta rápida es que no puede y no debería intentarlo. Pero, al igual que con las cuatro condiciones anteriores, hay algunas formas en las que los líderes pueden crear condiciones indirectas de crisis, basándose en una comprensión de cómo las personas se las arreglan durante estos períodos. La primera razón por la que este enorme esfuerzo es posible es el hecho de que las crisis suelen tener un límite de tiempo. Poner una fecha límite sobre cuándo llegará el final permite el esfuerzo hercúleo requerido durante este tiempo de una manera que simplemente no sería posible si creyéramos que esto debe mantenerse indefinidamente. Aunque los costos humanos de trabajar a la intensidad del nivel de crisis son claros, los beneficios de los esfuerzos intensos y con límites de tiempo son bien conocidos. La existencia de una fecha límite (ya sea la fecha de un maratón, un examen final o un concurso de premios a la innovación) ayuda a ampliar significativamente el esfuerzo. Nuestra experiencia de ejecutar hackatones de 48 horas y campamentos de entrenamiento de una semana en los programas del MIT enfatiza este hallazgo: cuando hay una fecha límite y las personas saben que tienen un tiempo limitado para dedicar todo su esfuerzo, el esfuerzo que pueden hacer es enorme. Los plazos también ayudan para proyectos más largos y desafiantes. Un ejemplo es nuestro trabajo con la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa (DARPA) del Departamento de Defensa de los Estados Unidos. Habiendo utilizado tradicionalmente las subvenciones para generar nuevas ideas, a principios de la década de 2000, DARPA comenzó a utilizar una combinación de objetivos claramente especificados y una fecha límite de carrera para impulsar una innovación más rápida. Una de las iniciativas más exitosas de la organización desafió a los equipos a diseñar y construir vehículos autónomos que pudieran completar una ruta a través del desierto de Nevada en una fecha preestablecida en 2004, una combinación ordenada de un objetivo claramente especificado con una fecha límite. 14 Los hallazgos de ese proyecto aceleraron drásticamente el desarrollo de vehículos autónomos para una amplia variedad de aplicaciones. La popularidad y la longevidad de la idea de los sprints , ahora común en la metodología ágil y el pensamiento de diseño, también muestran la importancia de restringir no solo el alcance de la innovación, sino también el tiempo dedicado a ella en cada iteración. Los sprints con límite de tiempo son una parte crítica y a veces pasada por alto de la razón por la que Agile es tan efectivo. Al estructurar el trabajo (cada iteración y ciclo de aprendizaje) como un sprint en lugar de un maratón, los equipos pueden lograr un progreso más rápido en la entrega del resultado objetivo general. Por supuesto, estos sprints individuales se sumarán a un maratón, pero los hitos a corto plazo permiten trabajar más intensamente porque permiten que la motivación y la energía se mantengan durante un período más largo. 15 Los líderes deben diseñar una cadencia adecuada para la innovación sin crisis, lo que probablemente ocurrirá durante un período de tiempo mucho más largo. Esto requiere que los líderes traduzcan la prioridad de primer orden en métricas de resultados a largo plazo (a menudo de tres a cinco años de distancia) y luego dividan la línea de tiempo en una serie de hitos a corto plazo (marcadores trimestrales o semestrales). Estos hitos a corto plazo ayudan a las personas a evaluar el progreso a lo largo del camino, generando información sobre lo que está funcionando en relación con lo que se esperaba para que el equipo pueda corregir el rumbo según sea necesario. Estos hitos a corto plazo también ayudan a las personas a mantener su entusiasmo por el objetivo a largo plazo, porque el progreso se siente más inmediato y real, una parte fundamental para limitar la fatiga. Los líderes también deben comunicar de forma clara y coherente tanto la naturaleza a largo plazo del objetivo como el estado de los controles de hitos más regulares. Al enfatizar que el propósito de los hitos es medir el progreso y el aprendizaje (similar a los controles entre sprints), los equipos pueden mantener su experimentación y aprendizaje durante un período de tiempo más largo. La segunda razón por la que las personas pueden trabajar tan intensamente durante las crisis es que los líderes siguen comprometidos con el problema de primer orden hasta que se resuelve. Al hacer esto, los líderes ayudan a las personas a mantener su entusiasmo y entusiasmo por el proyecto. Por el contrario, si bien la cadencia de la innovación ordinaria que no es de crisis puede comenzar con una sensación de entusiasmo y lluvia de ideas, se disipa con demasiada rapidez en la fase más exigente de fabricación, prueba y escalado. La creación de un proxy para la crisis puede simplemente requerir que los líderes permanezcan involucrados e interesados en el desafío empresarial para mantener el impulso, la emoción y el entusiasmo por la innovación de principio a fin hasta que la organización tenga éxito. Deberán estar preparados para seguir hablando sobre la misma estrategia y los mismos resultados durante muchos meses o años. En nuestro trabajo con líderes del sector público y privado durante un período de meses en 2020, vimos cómo la crisis del COVID-19 permitió nuevas formas de innovación a una escala y ritmo que muchos de estos líderes no creían posibles. El desafío ahora es llevar estas lecciones al entorno posterior a la crisis sin perder su esencia. Creemos que al comprender las condiciones que fomentan las crisis, los líderes pueden crear algunos sustitutos de la crisis que faciliten y hagan más probable la innovación, incluso en ausencia de una emergencia. SOBRE LOS AUTORES: Elsbeth Johnson ( @elsbeth_johnson ) es profesora titular de la MIT Sloan School of Management y miembro visitante de la London School of Economics. Fiona Murray ( @fiona_mit ) es profesora de emprendimiento y decana asociada de innovación e inclusión en MIT Sloan School of Management, donde codirige la Iniciativa de Innovación del MIT. REFERENCIAS 1. H. Omer y N. 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