Por Michael Blanding (Harvard Business School) La pandemia de COVID-19 hizo del trabajo remoto más la norma que la excepción, y ahora muchas empresas están luchando por trazar un plan híbrido que tanto los gerentes como los empleados puedan adoptar a largo plazo. Con las políticas de retorno al trabajo en proceso de cambio, este es "un período frágil" en el que los líderes empresariales pueden sentirse tentados a volver al antiguo status quo de la vida en la oficina, pero podría ser un error imponer una mentalidad prepandémica en una realidad pospandémica, dice el profesor de Harvard Business School, Tsedal Neeley. Ha estado estudiando trabajo remoto, virtual y global durante más de dos décadas. “Estamos en un momento en la historia del trabajo en el que la naturaleza del trabajo tal como lo conocemos se ha visto interrumpida, lo adoptemos o no”, dice Neeley, autor de Remote Work Revolution: Succeeding from Anywhere . “Todo o nada es fácil, cuando todos están en la oficina o todos están a distancia. Pero con el trabajo híbrido, es una combinación de trabajo en la oficina y remoto, y hemos entrado en una zona gris en la que la gente se pregunta: '¿Cómo se verá el permanente?' Es cómodo pensar en nuestro entorno de trabajo remoto como temporal; es mucho más difícil pensar en cómo debería ser a largo plazo y cómo hacerlo bien ". "HAY QUE CONFIAR EN QUE SON LO SUFICIENTEMENTE INTELIGENTES Y BIEN INTENCIONADOS PARA HACER EL TRABAJO". ¿Qué tan flexibles deberían ser las empresas? Esa es una pregunta con la que luchan muchos líderes empresariales mientras intentan equilibrar las necesidades de la empresa con las preferencias de sus empleados. Al aplicar las lecciones extraídas de décadas de investigación, junto con la realidad compartida de millones de trabajadores durante los últimos meses, Neeley dice que los gerentes deben tener en cuenta tres cosas al desarrollar planes a largo plazo para el trabajo híbrido. 1. Confianza en la autonomía de los empleados Mientras trabajaban desde casa, los empleados han disfrutado de un sentido de agencia y autonomía sin precedentes, elaborando horarios que a menudo difieren del típico horario de nueve a cinco. Contrariamente a algunas expectativas, pero consistente con años de investigación, esa flexibilidad en realidad ha estimulado la productividad de los trabajadores para mejorar. En las encuestas que Neeley ha realizado en empresas de una variedad de industrias, el 70 por ciento informó un aumento de la productividad entre los trabajadores durante la pandemia. “Tienes que confiar en que son lo suficientemente inteligentes y bien intencionados como para hacer el trabajo sin importar lo que cueste”, dice. Esto significa que los gerentes deben tener cuidado de no tratar a los trabajadores como niños dictando estrictamente cuándo y dónde deben trabajar. Por ejemplo, exigir que los trabajadores sufran un viaje largo y costoso para presentarse a la oficina una cierta cantidad de días a la semana, solo para trabajar solos en sus cubículos, ya no funciona, dice Neeley. "TENEMOS LA NOCIÓN DE QUE NECESITAMOS VER A LAS PERSONAS PARA DETERMINAR SU DESEMPEÑO". “Todos los primeros datos muestran que cuando las personas se ven obligadas a ingresar a la oficina, se resienten. Dicen que confiaste en mí durante la pandemia. ¿Por qué no confías en mí ahora? Eso no quiere decir que los trabajadores deban tener un control total de sus horarios. En momentos en los que los colegas necesitan trabajar en determinadas tareas (para la innovación, las necesidades específicas de colaboración o la formación de equipos), puede ser preferible reunirse en persona. Pero en lugar de imponer un enfoque único para todos, dice Neeley, los líderes empresariales deben permitir que las personas y los gerentes determinen los horarios que funcionan mejor para sus equipos en particular. “A veces es necesario trabajar codo con codo para colaborar”, dice Neeley, “pero hay que confiar en que las personas aparecerán cuando lo necesiten. 2. Deja de contar "colillas en los asientos" Como corolario de la confianza en los trabajadores, los gerentes también deben cambiar la forma en que miden el desempeño de los empleados, dice Neeley. “Tenemos la noción de que necesitamos ver a las personas para determinar su desempeño”, dice. "Es la vieja creencia de que mientras sean visibles, están demostrando y afirmando su compromiso". Este énfasis en "colillas en los asientos" siempre ha sido erróneo, dice, pero nunca más que ahora, cuando los empleados están trabajando en entornos remotos o híbridos lejos de los ojos de los supervisores atentos. Los intentos de reafirmar la métrica "colillas en los asientos" mediante el uso de software de tecnología de concientización para medir las pulsaciones de teclas de la computadora o monitorear el tiempo inactivo es un "desastre", dice Neeley. “Es vigilancia, y quienes la han recibido dicen que es humillante”, dice. "SE VOLVIÓ REALMENTE IMPORTANTE PARA LOS GERENTES PREGUNTAR: '¿CÓMO VA? ¿CÓMO ESTÁ USTED? ¿CÓMO PUEDO AYUDAR?". En cambio, Neeley toma una página del fallecido J. Richard Hackman , un experto en psicología organizacional en Harvard, al proponer que los gerentes cambien a tres medidas clave de desempeño: resultados, cohesión grupal y aprendizaje y satisfacción de los empleados. Centrarse en esas medidas, dice, asegura que los gerentes estén rastreando lo que realmente se está logrando, en lugar de microgestionar lo que parece un día de trabajo productivo. Al mismo tiempo, los empleados deben estar capacitados para comunicar regularmente su progreso para mantener a los gerentes al tanto. 3. Apoyar el bienestar laboral y personal Uno de los resultados inesperados de la pandemia ha sido una nueva apreciación por la humanidad de las personas, con los gerentes dando una nueva consideración a los desafíos personales, dice Neeley. “Se volvió muy importante para los gerentes preguntarse, '¿Cómo va? ¿Cómo estás? ¿Cómo puedo ayudar? '”A medida que la vida comienza a normalizarse, Neeley insta a los gerentes a mantener ese énfasis en el bienestar de los empleados. “Cuando la gente trabaja desde casa, está cediendo bienes raíces reales en sus hogares a sus empresas”, dice Neeley. "Lo mínimo que puedes hacer es preocuparte por cómo están". Si bien las personas pueden haber dudado en hablar sobre sus responsabilidades en el hogar antes de la pandemia por temor a no parecer completamente comprometidas con su trabajo, en este punto deben sentirse libres de continuar compartiendo cualquier conflicto relacionado con el trabajo que puedan estar enfrentando. Y los gerentes deben escuchar para poder adaptarse mejor a las circunstancias individuales de las personas cuando sea posible. La investigación ha demostrado que fomentar esas divulgaciones mesuradas y respetar los límites de los empleados puede ayudar a crear confianza entre los compañeros de trabajo, así como a inducir un sentido de compromiso en los trabajadores que sienten que se valora su bienestar. “Demuestra que los gerentes están cumpliendo con el momento y viendo a las personas y apoyándolas”, dice Neeley. “¿Crees que están ganando lealtad? Absolutamente." Brinde a sus empleados lo que necesitan Gran parte de los consejos de Neeley para la nueva realidad de la oficina se reduce a dar a los trabajadores el espacio que necesitan y luego confiar en ellos para que hagan su mejor trabajo. Esas lecciones, dice, se aplican de la misma manera sin importar dónde estén trabajando, ya sea en la oficina o en sus propios hogares. “Realmente creo que los trabajadores tienen buenas intenciones y, si se les brindan las herramientas, el empoderamiento y el apoyo, no solo se desempeñarán para usted, sino que prosperarán”, dice Neeley. "Necesitamos confiar en nosotros mismos, confiar en nuestra gente y aumentar nuestras habilidades sobre cómo liderar tanto en la oficina como virtualmente". Sobre el Autor: Michael Blanding es un escritor que vive en el área de Boston. Imagen: https://www.freepik.es/