Por Diana Coyle Cambridge .- A partir de la década de 1980, la producción transnacional permitió la expansión del comercio mundial y los bajos precios de los bienes, contribuyendo significativamente al crecimiento económico. Pero los shocks causados por la pandemia de COVID-19 y la guerra de Ucrania han demostrado a las empresas que las ganancias de eficiencia implícitas en la división global del trabajo, y la producción justo a tiempo, se producen a costa de la resiliencia. Dado que es poco probable que los cuellos de botella de la cadena de suministro global se resuelvan pronto, las empresas han centrado su atención en el reshoring o al menos en el "friend-shoring", que busca combinar una proximidad geográfica más cercana con una mayor tranquilidad geopolítica. Pero cambiar el restablecimiento de las cadenas de suministro más cortas y nacionales (o regionales) de hace una generación será costoso en términos de crecimiento. Para una pista de lo costoso que es, no busque más allá de la falta de recuperación comercial de Gran Bretaña después del Brexit después de la pandemia. La Oficina de Responsabilidad Presupuestaria independiente del Reino Unido estima que la productividad será un 4% más baja a largo plazo de lo que habría sido si el Reino Unido hubiera mantenido sus profundos vínculos comerciales con la Unión Europea. La especialización habilitada por la globalización ha traído beneficios significativos, como muchos economistas (incluyéndome a mí) han argumentado durante mucho tiempo. Las empresas se ajustarán a los choques de la cadena de suministro de diferentes maneras. Algunos volverán a desembarcar. Algunos encontrarán subcontratistas en diversos lugares. Y algunos pueden optar por una mayor automatización. Estas dos últimas estrategias conllevarán una penalización de productividad menor que la relocalización, pero implicarán costos de ajuste y nuevas inversiones. Las tres opciones harán retroceder parte de la globalización de las últimas cuatro décadas. Otras empresas, sin embargo, no podrán tomar ninguna de estas medidas, dada la escala y la naturaleza de las actividades ascendentes que han subcontratado a lo largo de los años. En algunos sectores, como los productos farmacéuticos y químicos, la producción subcontratada representa hasta el 15-20% de la producción total. Después de 1980, hubo un cambio sustancial entre las empresas hacia la compra de componentes, en lugar de fabricarlos internamente. Esto reflejó la difusión de las tecnologías de la información y la comunicación que hicieron posible enviar instrucciones y recibir retroalimentación instantáneamente, junto con una filosofía de gestión que enfatizaba la eficiencia de costos y la producción ajustada. Muchas empresas multinacionales mantuvieron actividades de alto valor, como la investigación y el desarrollo o el diseño, en los países de la sede, y enviaron fórmulas o planos a fábricas en lugares de menor costo como Malasia y China. Después de un período de aprendizaje inicial, estas instalaciones podrían producir bienes a un costo mucho menor que en el hogar y, a menudo, con una calidad más consistente. Con el tiempo, sin embargo, este patrón ha generado otro costo oculto: la pérdida de lo que a menudo se denomina conocimiento tácito, o know-how, en la fabricación. Esto se refiere al tipo de ajuste y aprendizaje de la experiencia que nunca se escribe, sino que ocurre en cada línea de producción. Tales conocimientos pueden proporcionar retroalimentación vital a los investigadores e ingenieros, pero la retroalimentación se pierde cuando la producción se lleva a cabo a miles de kilómetros de distancia. Las empresas de los países ricos han permitido que estas capacidades se erosionen durante décadas y no pueden reubicarlas rápidamente. Los centros de fabricación de Asia oriental como China, Malasia y Singapur han desarrollado ventajas sostenibles y difíciles de replicar en sectores específicos y también en áreas como la logística. Esto también presenta problemas para los responsables de la formulación de políticas. Los suministros seguros para productos básicos clave como alimentos y microchips están ahora en la parte superior de las agendas de la mayoría de los gobiernos. Algunas economías avanzadas han lanzado iniciativas destinadas a reconstruir su capacidad de fabricación, como el ambicioso plan de semiconductores de la UE de 43.000 millones de euros (45.500 millones de dólares) o la propuesta de California de 100 millones de dólares para fabricar insulina y otros medicamentos genéricos. Tales planes pueden ser una buena idea, pero necesitarán tiempo y dinero considerables para tener éxito. Mientras tanto, las reservas estratégicas son otra posibilidad. Algunos países ya tienen reservas de petróleo o gas, y muchos tienen reservas de alimentos, como las reservas de queso y mantequilla en los Estados Unidos, aunque destinadas a apoyar los ingresos agrícolas en lugar de garantizar la seguridad del suministro. (El Reino Unido, sin embargo, agotó sus reservas estratégicas de alimentos a mediados de la década de 1990). Los cuellos de botella actuales de la cadena de suministro también han puesto de relieve una reducción generalmente inadvertida de la competencia. Aunque los economistas han estado apuntando a una creciente concentración en muchos mercados, el enfoque generalmente se ha centrado en las grandes empresas "superestrella" al final de las cadenas de producción. Pero la escasez de hoy en día es un recordatorio de que cuanto más especializado se vuelve cada eslabón de la cadena, menos competencia puede haber en cada etapa. Al menos hasta hace poco, la política de competencia había mostrado poca preocupación por las empresas integradas verticalmente mientras el mercado minorista siguiera siendo competitivo. La presunción era que la presión en el extremo aguas abajo fluiría río arriba. Algunos ya habían comenzado a cuestionar este consenso en medio de la creciente evidencia del poder de mercado de las grandes empresas. Pero la escasez de dióxido de carbono (un subproducto de fertilizantes) en la producción de alimentos del Reino Unido y el enorme impacto del cierre de una fábrica en los suministros de fórmula para bebés en los Estados Unidos hacen el mismo punto con fuerza. Estos desafíos de la cadena de suministro son una consecuencia de olvidar que otras consideraciones además de la eficiencia económica importan, y que el conocimiento práctico de la artesanía no se puede transmitir en línea. Desafortunadamente, los problemas que han estado cuatro décadas en desarrollo no se pueden resolver de la noche a la mañana, y el mejor curso de acción para los responsables de la formulación de políticas no es obvio. Esa es una razón más para comenzar a repensar el modelo ahora. ***Profesora de Políticas Públicas en la Universidad de Cambridge, es la autora, más recientemente, de Cogs and Monsters: What Economics Is, and What It Should Be