Por Hise O. Gibson y MaShon Wilson El agotamiento, la retención y la organización laboral renovada son desafíos críticos para los líderes, especialmente en medio de COVID-19 y una recesión inminente. Los líderes deben preguntarse: ¿Qué tiene la cultura de mi organización que contribuye a un nivel tan alto de estrés mental para mis empleados? ¿Por qué las personas abandonan mi organización o se niegan a regresar a la oficina en cantidades tan altas? ¿Cuál es mi respuesta y cómo la reciben mis empleados? En un momento en que las personas son cada vez más selectivas sobre dónde trabajar y los empleados que se sienten agotados huyen de sus trabajos durante la Gran Renuncia, los líderes empresariales deben intensificar su juego para atraer y retener a los mejores talentos que necesitan para seguir siendo competitivos, productivos, y cohesivo para superar este período tumultuoso. “LOS LÍDERES DEBEN DARSE CUENTA DE QUE SUS TRABAJADORES SON SU MAYOR ACTIVO EN SU BÚSQUEDA POR ALCANZAR LAS METAS INSTITUCIONALES”. En las últimas cuatro décadas, organizaciones que van desde compañías Fortune 500 hasta gobiernos federales, estatales y locales han recortado beneficios, jubilaciones, seguridad laboral y protecciones laborales. Estas acciones han ahorrado a las empresas billones de dólares y han aumentado el valor para los accionistas. Sin embargo, ¿a qué precio? Si bien las ganancias se concentraron en los niveles ejecutivo e inversionista, estos recortes fomentaron una relación transaccional entre las empresas y sus trabajadores. Por lo tanto, no debería sorprender a nadie que en los últimos años, la dinámica de poder haya cambiado a favor de los empleados que no olvidarían las transgresiones pasadas de sus antiguos empleadores. Factores generacionales y burnout Los líderes deben darse cuenta de que sus trabajadores son su mayor activo en su búsqueda por alcanzar las metas institucionales. En lugar de hablar de boquilla sobre el cuidado de los empleados o publicar una declaración de relaciones públicas bien elaborada, las organizaciones deben asegurarse de que sus acciones sigan sus palabras. Para que las personas permanezcan en una organización, deben tener confianza en su liderazgo y en la misión y los objetivos de la organización, y las organizaciones deben responder a las necesidades de sus empleados. Los sentimientos de los trabajadores variarán según la generación, según la experiencia que cada grupo haya tenido en el lugar de trabajo, incluidos todos, desde la Generación Silenciosa y los Baby Boomers hasta la Generación X, los Millennials y la Generación Z. Considere estas diferencias en las condiciones de empleo para las distintas generaciones: Los empleadores dieron beneficios sustanciales a la Generación Silenciosa . Debido al pacto entre empleados y empleadores forjado al comienzo de la Era Industrial, la Generación Silenciosa, nacida entre 1928 y 1945, generalmente tenía el beneficio de pensiones garantizadas. La capacidad de las corporaciones para proporcionar pensiones creó una fuerza laboral que permaneció leal a la corporación. Los incentivos para la fuerza laboral se reforzaron aún más a través de una fuerte protección sindical. Además, los empleadores se enfocaron en mantener un salario mínimo más competitivo, asegurándose de que sus empleados realmente pudieran vivir con estos cheques de pago y asegurando que la cantidad aumentara con la inflación. Todos estos factores ambientales generaron una fuerza laboral profesional permanente de varias décadas que experimentó menos agotamiento y, a menudo, permaneció felizmente en una sola empresa durante toda su carrera. Las empresas trataron a los Baby Boomers como un pasivo corporativo. Después de la Segunda Guerra Mundial, los Baby Boomers, nacidos entre 1946 y 1964, se beneficiaron de la prosperidad de sus padres. Comenzaron sus años de trabajo con pensiones garantizadas, sólidas protecciones sindicales, un salario mínimo más competitivo y pasaron varias décadas en una sola empresa. Sin embargo, al final de sus años de trabajo, las pensiones desaparecieron en favor de un nuevo instrumento, el plan de jubilación 401k. Los cabilderos corporativos influyeron en las nuevas políticas que, en última instancia, debilitaron las protecciones sindicales críticas y aseguraron que el salario mínimo se estancara, sin poder mantenerse al día con la inflación. Los Baby Boomers experimentaron condiciones en las que las corporaciones comenzaron a identificar a su personal como su mayor responsabilidad, lo que provocó despidos y despidos cerca de la edad de jubilación para que las empresas pudieran evitar pagar pensiones. También, en lugar de quedarse en una empresa de por vida, se convirtió en la norma que los empleados cambiaran de empresa y de funciones durante sus carreras. Esto, a su vez, aumentó los niveles de estrés personal y el agotamiento de los empleados comenzó a filtrarse. "LA GENERACIÓN X INGRESÓ A LA FUERZA LABORAL DESPUÉS DE LA TUMULTUOSA RECUPERACIÓN ECONÓMICA DE LA DÉCADA DE 1970 Y DISFRUTÓ DE LOS RUGIENTES AÑOS 90, SOLO PARA EXPERIMENTAR LA CAÍDA DE LAS PUNTOCOM, SEGUIDA DE LA CRISIS FINANCIERA EN 2008". Se esperaba que la Generación X cambiara de trabajo . La Generación X, nacida entre 1965 y 1980, se convirtió en beneficiaria del 401k, protecciones sindicales debilitadas, un salario mínimo no competitivo, continuos despidos y despidos cercanos a la jubilación, y la expectativa de cambiar de compañía y roles durante sus carreras. La Generación X ingresó a la fuerza laboral después de la tumultuosa recuperación económica de la década de 1970 y disfrutó de los rugientes años 90, solo para experimentar la caída de las punto.com, seguida de la crisis financiera en 2008. La necesidad de que los empleados cambien de trabajo, junto con la corporación requisito de aumentar el valor para los accionistas mediante la reducción de la fuerza laboral, creó un incentivo perverso para que los empleadores aumentaran exponencialmente la presión que ejercía sobre los empleados. Esto contribuyó al agotamiento generalizado de los empleados. Los Millennials y la Generación Z se enfocan en el bien social . Millennials, nacidos entre 1981 y 1996, y Gen Z, nacidos entre 1997 y 2012, están trabajando con el 401k, protecciones sindicales debilitadas, un salario mínimo no competitivo, despidos y cesantías cercanas a la jubilación, una expectativa de cambiar de empresa y roles de cinco a siete veces durante su carrera, requisitos mínimos de entrada más altos en corporaciones y salarios bajos. Estas generaciones expresaron un mayor interés en el espíritu empresarial y un mayor enfoque en el bien ambiental y social. Es hora de que los líderes profundicen más En este nuevo clima, los buscadores de empleo tienen mayor poder y flexibilidad para encontrar empleo. Como resultado, las organizaciones y los líderes deben reevaluar su propuesta de valor para atraer y retener talento. Cada generación ha experimentado el agotamiento de manera diferente. Las organizaciones actualmente comprenden múltiples generaciones de empleados simultáneamente y deben comprender cómo cada grupo puede ver los incentivos que brindan las empresas para alentar a las personas a permanecer en una organización. En junio, Business Insider dijo que el CEO de Starbucks, Howard Schultz , suplicaba a los trabajadores que regresaran a las oficinas diciendo: "Me arrodillaré y haré lo que quieras". Si bien a más de un empleado le encantaría ver a un CEO humillarse de rodillas, la lección fundamental aquí es que los empleados de Starbucks están votando con los pies. "LOS EMPLEADOS QUIEREN UN CAMBIO REAL, NO ACCIONES PERFORMATIVAS". Schultz no es el único líder empresarial que lucha con este desafío. Muchos empleados no desean volver a la oficina . Entonces, ¿qué deben hacer los líderes empresariales? Primero, como líder, es útil escuchar a los miembros de su organización y trabajar en colaboración para desarrollar un plan. Las empresas de consultoría y los medios de comunicación han realizado encuestas y entrevistas sobre las políticas de regreso a la oficina y el trabajo futuro. Los líderes deben aprovechar los datos de fácil acceso para comprender mejor a sus empleados. En segundo lugar, los empleados quieren un cambio real, no acciones performativas. La oferta de Schultz de arrodillarse no genera el cambio real que los empleados necesitan. En cambio, Schultz debería centrarse en los elementos que puede aportar al lugar de trabajo para que sea más atractivo para los trabajadores entrar en la oficina. Esos elementos podrían tomar muchas formas, como ofertas de guardería, opciones de comidas y refrigerios, estudios de yoga u otros servicios que atraigan a las personas a reunirse en persona. Uso de PRUEBA para abordar el agotamiento A medida que las organizaciones evolucionan e innovan durante esta rápida transición, deben experimentar y realizar continuamente iniciativas piloto a modo de prueba hasta que vean qué funciona para aliviar el agotamiento. Los líderes se beneficiarían de aprovechar lo que yo llamo el marco TRIAL: Confianza : los líderes deben reconocer que la confianza es difícil de ganar y fácil de perder. Por lo tanto, deben comunicar expectativas realistas y, con frecuencia, asegurarse de que sus objetivos comerciales se alineen con lo que los empleados pueden lograr razonablemente. Reflexión : Para hacer avanzar una organización, los líderes deben reflexionar sobre las actividades pasadas para evitar cometer los mismos errores. Una forma de codificar esta reflexión es desarrollar un proceso de revisión posterior a la acción, un informe estructurado que las fuerzas armadas de los Estados Unidos aprovechan para analizar qué sucedió, por qué sucedió y cómo podría mejorarse. Perspicacia : los líderes deben extraer las mejores ideas de sus compañeros de equipo y obtener sus conocimientos para producir los mejores resultados para la organización. Acción : si el equipo está alineado con los objetivos, será mucho más fácil tomar la acción adecuada relacionada con el cumplimiento o incluso la superación de las expectativas comunicadas previamente. Plomo : El liderazgo es un deporte de contacto. Requiere que los líderes estén presentes, comprometidos y responsables. Sobre todo, los trabajadores deben confiar en que las organizaciones para las que trabajan los están cuidando. La confianza no se compra ni se vende en Amazon. No viene adjunto a un correo electrónico bien elaborado, ni viene simplemente con un bono reaccionario, especialmente en un momento en que las disparidades salariales, el agotamiento y la retención de empleados son lo más importante. La confianza se gana por las malas a través de la consistencia de las palabras y las acciones que demuestran repetidamente que las empresas respetan y se preocupan por sus activos más importantes: sus empleados. *****Hise O. Gibson es profesor titular en la Unidad de Gestión de Operaciones y Tecnología de la Escuela de Negocios de Harvard. MaShon Wilson es líder de operaciones tecnológicas y ex consultor de gestión, especializado en estrategia de crecimiento y eficiencia operativa. Gibson y Wilson sirvieron como oficiales en el Ejército de los EE. UU. y alcanzaron los rangos de coronel y capitán, respectivamente.