Por Michael Blanding Harvard Business Review Cuando la pandemia obligó a los empleados a huir de las oficinas y trabajar desde casa en masa el año pasado, a muchos líderes empresariales les preocupaba que la productividad pudiera caer en picado. ¿Los trabajadores remotos se sentirían demasiado tentados por los señuelos de Netflix o demasiado distraídos por la ropa para hacer mucho trabajo? Resulta que ocurrió lo contrario. “Como habrían predicho las décadas de investigación sobre el trabajo virtual, la productividad ha aumentado para muchas organizaciones”, dice Tsedal Neeley , profesor de Administración de Empresas Naylor Fitzhugh en la Escuela de Negocios de Harvard, quien ha investigado y asesorado a empresas sobre el trabajo virtual y global para casi dos décadas. De hecho, los estudios de todo el mundo muestran constantemente que las empresas ven ganancias de productividad después de permitir que los empleados elijan sus lugares de trabajo. El trabajo remoto también ofrece muchos otros beneficios: "Los tiempos de viaje desaparecen, los costos operativos se reducen drásticamente, puede aprovechar el talento en otras ciudades y otros países", señala Neeley. Sin embargo, a pesar de estas ventajas, pasar a trabajar de forma remota no está exento de desafíos, especialmente cuando se trata de comunicación y coordinación entre gerentes y empleados. “La gente puede entrar fácilmente en un modo de fuera de la vista, fuera de la mente, fuera de sincronización y fuera de contacto”, dice Neeley. Otro desafío, especialmente durante la pandemia: las líneas divisorias entre los horarios laborales y no laborales pueden volverse borrosas, por lo que los gerentes deberían preocuparse menos por la caída de la productividad y más por los empleados que trabajan demasiado . “Me preocupa lo que llamo hiperproductividad, donde la gente trabaja más horas y se agota”, dice Neeley. Todas estas son arrugas que las empresas pueden y deben resolver, dice, ya que el trabajo remoto está aquí para quedarse de una forma u otra. Una encuesta de Gartner de 2020 a 5,000 empleados encontró que el 87 por ciento prefiere trabajar de forma remota, ya sea a tiempo completo o parcial, mientras que solo el 13 por ciento dijo que no quiere trabajar de forma remota después de COVID-19. De hecho, la pandemia ha acelerado la tendencia del trabajo virtual, actuando como un punto de inflexión sin retorno para muchas empresas, según el nuevo libro de Neeley, Remote Work Revolution: Succeeding from Anywhere , que se publica el 30 de marzo. El libro actúa como un “ blueprint ”para las transformaciones del lugar de trabajo a largo plazo, brindando asesoramiento basado en evidencia para navegar por el mundo del trabajo virtual, incluidos los pros y los contras de las empresas que han adoptado lugares de trabajo distribuidos geográficamente durante años con gran éxito. Recientemente, nos pusimos al día con Neeley, a través de un chat de video, por supuesto, para ayudar a entender este nuevo mundo laboral virtual. Michael Blanding: Su libro parece muy oportuno, dada la forma en que el trabajo cambió para muchas personas durante el año pasado. ¿Por qué decidiste escribirlo y, especialmente, por qué ahora? Tsedal Neeley: En realidad, el libro estuvo en proceso durante casi tres años antes de COVID. Habiendo estado profundamente involucrado en los temas del trabajo virtual y el trabajo global, estaba convencido de que las personas necesitaban una guía de acción que pudieran usar como parte de un equipo, o incluso como individuo, para realmente internalizar las lecciones de cómo trabajar en un entorno distribuido. Y luego llegó COVID. Blanding: ¿Cómo cambió o informó la pandemia sobre el tema mientras lo escribía? Neeley: La pandemia aceleró la finalización del libro. Pude resumir las preguntas clave que la gente tenía cuando toda la fuerza laboral migró al trabajo remoto y enfatizar las respuestas a esas preguntas recurrentes. Incluyen: ¿Cómo se mide la productividad? ¿Cómo confía en las personas que apenas ve? ¿Cómo piensas siquiera en las herramientas digitales? Insípido: una de las recomendaciones que hace en el libro es que los equipos remotos se “relancen” cada seis u ocho semanas. ¿Qué quieres decir con eso? Neeley: Los grupos de trabajo no son estáticos. Son dinámicos, incluidos nuestros sentimientos sobre nuestras experiencias dentro de ellos. Con la virtualidad, tenemos que trabajar más duro para asegurarnos de que todos estamos en la misma página. Es decir, es muy importante en un entorno remoto que mapee las normas compartidas y cómo se comunicarán los equipos, cómo trabajarán juntos y cómo garantizarán que se establezca y mantenga la seguridad psicológica. No es tan aterrador como parece; Por lo general, se trata de una reunión de 90 minutos o dos horas en la que se intenta alinear las normas, los objetivos y los recursos compartidos. Basado en el trabajo del sociólogo pionero Richard Hackman, el relanzamiento regular puede aumentar la probabilidad de éxito de un equipo en un 30 por ciento o más. Suavizante: haces una distinción entre confianza cognitiva y confianza emocional. Puedes explicar la diferencia? ¿Y cómo se puede desarrollar la confianza emocional en un entorno remoto? Neeley: La confianza es el pegamento que une a un equipo. Impulsa el rendimiento, permite la colaboración y coordina todo lo que necesita hacer. Pero la gente piensa que la confianza es monolítica, que es única para todos y que es binaria, y no lo es. La confianza cognitiva se basa en la creencia de que sus compañeros de trabajo y líderes son confiables y confiables. Es una competencia similar a un currículum y puede conferirla de inmediato; normalmente se lo conoce como "confianza rápida". Pero la confianza emocional se basa en el sentimiento de que los compañeros de trabajo y los líderes se preocupan y se preocupan unos por otros. Se tarda mucho más en ganar o ganar. Proviene de la frecuencia del contacto y de la autorrevelación durante interacciones más informales y tiempo no estructurado. Se trata de: "¿Cómo puedo conocer tu corazón?" Suavizante: Hablando de frecuencia de contacto, hablas mucho sobre el cansancio que sienten las personas por el entorno tecnológico y estar siempre conectados a través del video chat. ¿Cómo puede la gente minimizar eso? Neeley: El agotamiento tecnológico es un síntoma de que usamos en exceso los videos para reuniones que son de borde a borde y demasiado largas. Necesitamos incorporar medios de interacción más asincrónicos. De hecho, para cada interacción, necesitamos determinar qué estamos tratando de lograr y cuál es el mejor medio para lograrlo. Las opciones incluyen: medios síncronos, asíncronos, ricos o ajustados, uno a muchos versus uno a uno y si necesitamos capturar, almacenar y reutilizar contenido. Es complejo, pero una vez que tengamos un marco, no volveremos a sufrir ese agotamiento. Dependiendo del trabajo que deba hacer, debe pensar en qué herramientas digitales utilizar. ¿Necesita estar en video o podría hablar por teléfono incluso si es voz sobre IP? ¿Necesita trabajar juntos en un documento compartido o podría enviar un correo electrónico? En lugar de seleccionar de forma ad-hoc, debemos elegir la herramienta que facilita el trabajo. Blanding: también habla de estrategias para trabajar con equipos globales. ¿Cuáles son sus mejores consejos para colaborar entre culturas? Neeley: Cuando hablas de una dimensión global, te enfrentas a algunos aspectos naturales pero perjudiciales, incluida una dinámica de "nosotros contra ellos" por el simple hecho de que estás en varias geografías o culturas. Es muy importante salvar esa brecha desarrollando la adaptación mutua y las habilidades de aprendizaje mediante preguntas, de modo que sea muy explícito sobre lo que está comunicando. También necesita trabajar duro para reducir la distancia psicológica a través del lenguaje. Cuando hay disparidad en términos de niveles de fluidez en inglés, debe asegurarse de que los hablantes con fluidez marquen hacia abajo para permitir que los hablantes con menos fluidez se comuniquen. No puedes dar eso por sentado. Los líderes deben gestionar y equilibrar constantemente para lograr una comunicación inclusiva. Blanding: Ahora que podemos salir pronto de esta pandemia, ¿qué espera que la gente se lleve de su libro? Neeley: Espero que las personas comprendan mejor las mejores prácticas que debe adoptar para tener éxito como fuerza laboral remota. Necesitamos cambiar nuestra forma de pensar. Necesitamos aumentar nuestro conjunto de habilidades. Y debemos asegurarnos de tener muy claro los conjuntos de herramientas que estamos usando. Necesitamos líderes que sean expertos en liderar una fuerza laboral distribuida. Cuando todo esté dicho y hecho, y la pandemia desaparezca, vamos a terminar con un mundo muy diferente, donde tendremos más organizaciones híbridas en términos de personas que trabajan en el mismo espacio o no. Esperamos que este libro proporcione un modelo de cómo las personas pueden colaborar y trabajar con éxito con otras personas que no siempre están contigo. Imagen: coachready