Frank V. Cespedes Harvard Business Review Mientras que los consumidores se refugiaron en sus hogares durante la pandemia, más actividad económica se movió en línea. «En muchos mercados, el aumento del comercio electrónico ha comprimido el equivalente de varios años de crecimiento en pocos meses», señaló McKinsey en un informe en agosto de 2020. Ahora, con el proceso de vacunación, los directores ejecutivos y otros que asignan recursos se enfrentan a una pregunta: ¿Es el aumento de las compras en línea de la era pandémica un problema o un cambio grande y permanente? En todos los sectores, las previsiones destinadas a responder a esta pregunta constituirán la base para las apuestas de miles de millones de dólares. Predecir el futuro es difícil, pero se puede dividir en trozos de relevancia administrativa que ayudan a separar lo cognoscible y lo incognoscible. Primero, considere si el pasado es prólogo. El comercio electrónico no es nuevo. Books.com estaba vendiendo en línea cuando Jeff Bezos todavía trabajaba en Wall Street. E incluso después de décadas en gran parte libre de impuestos sobre las ventas, el comercio electrónico representó solo el 11,4% de las ventas minoristas de Estados Unidos en 2019, un aumento constante pero muy lento desde el 5% de una década antes. En el segundo trimestre de 2020 (condiciones máximas de bloqueo en EE. UU. hasta ahora), las ventas minoristas en línea fueron del 16,1%, una ganancia de menos del 5%, y disminuyeron al 14% en el cuarto trimestre. De hecho, una tendencia al por menor prepandémica fue la apertura de tiendas de ladrillo y mortero de firmas de comercio electrónico como Birchbox, Bonobos, Warby Parker, Wayfair, Amazon y Alibaba (en China), entre otras. A medida que las empresas tratan con bloqueadores de anuncios en línea cada vez más sofisticados y controles regulatorios más estrictos de los datos de los consumidores, no está claro cuánto habrá de comprar en línea en el futuro, y si el distanciamiento social hace que las personas estén más preparadas para realizar transacciones en línea o demuestra las limitaciones de la compra, venta y comunicando virtualmente. En segundo lugar, reconozca que las predicciones sobre la tecnología son a menudo exageradas. En la década de 1930, cuando el servicio telefónico se extendió a través de Estados Unidos, la prensa predijo la «muerte del intermediario» (ahora llamada «desintermediación») porque podemos comunicarnos telefónicamente («venta virtual»). En la década de 1950, cuando se construyó el sistema nacional de carreteras, los expertos pronostican la desaparición de los minoristas porque la gente podía conducir para conseguir mejores precios de los mayoristas. En la década de 1990, una predicción similar era común sobre la «superautopista de la información». Ninguna de estas predicciones probó. Las analogías con las predicciones actuales no son perfectas, pero, como dijo Mark Twain sobre la historia, riman. «Una pandemia importante tiene grandes efectos», señala el historiador Stephen Davies en su libro Going Viral: La historia y la economía de las pandemias. «Lo que no hace es introducir algo verdaderamente novedoso. Más bien, acelera y amplía las tendencias y los procesos que ya estaban en marcha». En tercer lugar, ¿qué es se está llevando a cabo un cambio hacia la compra omnicanal, lo que tiene implicaciones a medida que los administradores asignan recursos para lograr un crecimiento rentable. Los observadores que ven los mundos físicos y en línea como «uno o otro» generalmente han estado equivocados. En 2019, se vendieron más de 1,2 mil millones de entradas para películas en Estados Unidos, casi igual que cinco años antes. Los precios medios de las entradas aumentaron un 12% durante ese período, a pesar de la creciente disponibilidad de películas en casa a través de los servicios de streaming. Entre 2009 y 2018, las librerías independientes en Estados Unidos aumentaron un 49% (de 1.651 a 2.470), a pesar de Amazon. Incluso dentro de los canales digitales, los vendedores utilizan múltiples plataformas. En 2019, casi el 60% de los vendedores de Amazon Amazon también vendieron en eBay; el 47% también vendió en sus propios sitios; y alrededor de dos tercios (66%) también vendieron a través de tiendas de ladrillos y morteros. Amazon es un revendedor en muchas categorías, una plataforma para empresas de otras categorías, un revendedor y un mercado en otras categorías, y está abriendo tiendas. En línea y fuera de línea suelen ser complementos, no sustitutos, ya que los clientes aprovechan múltiples fuentes de información a través de los canales de distribución para productos y servicios. Así que al ajustarse al futuro, ten cuidado con la inercia del canal. A medida que la pandemia se alivia y los consumidores enfrentan menos restricciones, ahora es un buen momento para evaluar sus opciones y los siguientes factores en la asignación de recursos entre las opciones: Interacciones en línea/sin conexión. Los compradores que recogen pedidos en línea en la tienda gastan más, hasta un 25% más en algunos estudios. Alrededor de un tercio de la ropa solicitada en línea se devuelve frente al 8% comprada en la tienda, y procesar una devolución en la tienda es la mitad de lo que cuesta cuando un pedido en línea se envía de vuelta a un centro de distribución. Los clientes que prueban ropa en un probador en la tienda tienen casi 7 veces más probabilidades de comprar que aquellos que buscan en la web, según la firma de investigación Body Labs. Antes de la pandemia, casi el 25% de los compradores de ropa de Estados Unidos visitaron Amazon al principio de sus viajes de compra, pero la mayoría de los visitantes compraron en otros lugares. Esto sugiere que los canales en línea son importantes para la búsqueda y el descubrimiento de productos en esas categorías, pero menos para las evaluaciones de productos específicos y la compra en sí. Las interacciones en línea/fuera de línea tienen un impacto económico aún mayor en los mercados B2B, donde las transacciones globales de comercio electrónico son un estimado seis veces más que en B2C y donde sitios como PowerReviews y Marketo Marketing Nation ofrecen a los clientes potenciales de B2B durante sus viajes de compra las opiniones y experiencias de uso de los clientes. En estas situaciones, distingue lo que vende frente a cómo compran los clientes y las implicaciones para elegir socios de canal. En muchas categorías B2B, puedes vender el mismo producto a varios segmentos, pero cada cliente compra de diferentes maneras. Como resultado, los criterios de adopción varían en función del canal a través del cual se vende y se presta servicio. En las categorías de productos en las que los revendedores, representantes de ventas externos u otros socios participan en la realización de la venta, aclare el papel de un socio en su estrategia. ¿Se trata principalmente de la rentabilidad: ese socio puede realizar tareas importantes de manera menos costosa que usted? ¿O se trata del acceso a los mercados: un socio proporciona acceso a determinados sectores o a los responsables de la toma de decisiones a los clientes? ¿O son los socios clave para la solución que compran los clientes: proporcionan los complementos necesarios para el producto que vende? Estos roles tienen diferentes implicaciones para el diseño y la gestión de canales. Distinga a los socios «vendidos con» que tratan con los mismos compradores que sus clientes frente a los socios «vendidos» que llenan un vacío en su oferta de productos o servicios. Herramientas y Capacitación. La mayoría de las empresas en planificación de mercado y capacitación en ventas se enfocan en productos o plataformas e ignoran el ecosistema en su negocio. Una estimación, por ejemplo, es que por cada dólar que una empresa gasta en su plataforma SaaS, gasta cuatro veces esa cantidad con integradores de sistemas y otros socios de canal. Y a medida que las tecnologías están integradas dentro de otros productos, servicios y soluciones, la venta efectiva requiere más socios. Salesforce, por ejemplo, está reclutando miles de nuevos socios, mientras que Microsoft agrega más de 7.000 socios cada mes. Mientras tanto, las nuevas herramientas de software pueden permitirle a usted y a los socios aprovechar el contenido, la mensajería y el conocimiento de generación de demanda. La venta multicanal es complicada pero necesaria. Tratar de hacerlo sin el uso inteligente de estas herramientas lo hace innecesariamente complicado y oneroso. Especialmente en los mercados B2B, además, suele ser el personal de ventas el que es clave en las interacciones continuas con los socios de canal y los usuarios. Pero cuando los representantes trabajan con socios, sus tareas cambian. Por un lado, los contribuyentes individuales ahora tienen responsabilidades gerenciales y de venta. La gestión del canal sufre a menos que usted sea proactivo en sus iniciativas de contratación y formación. El futuro nunca es lo que solía ser. Ahora implica rivalidad entre los sistemas de canales, no sólo entre empresas individuales. Competir con Amazon significa competir con esa cadena de suministro y distribución, no solo con el precio y el producto en un sitio web. En todas las industrias, la eficacia de las ventas no se limita a escuchar a los clientes y proporcionar valor. Requiere la intersección de las capacidades de la empresa y del canal con los clientes a lo largo de sus viajes de compra. Imagen: esan.edu